Ważny jest skutek, a nie metoda oddłużania

Autor: Wojciech Kuta • • 20 października 2015 13:49

Rozmowa z Piotrem Nowickim, dyrektorem Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 1 we Wrocławiu

Ważny jest skutek, a nie metoda oddłużania
Fot. Adobe Stock. Data Dodania: 16 grudnia 2022

- W marcu 2012 r. przejął pan stery szpitala w dramatycznej sytuacji; rosło zadłużenie, strata za 2011 sięgnęła 32 mln zł, a jej powtórzenie w 2012 r. zagrażało istnieniu szpitala. Nie żałuje pan swojej decyzji?

- Sytuacje, w których wiele osób mówi, że czegoś "nie da się zrobić" - np. w okresie światowego kryzysu czy finansowej zapaści placówki, gdy warunki do restrukturyzacji są naprawdę bardzo trudne - to dla mnie najbardziej motywujące wyzwania.

To, że nie ma okresu prosperity, nie oznacza, że nie należy podejmować działań restrukturyzacyjnych. Uważam, że wręcz przeciwnie! Moim zdaniem każdy szpital można skutecznie zrestrukturyzować, jeśli oczywiście mamy wizję koniecznych zmian i konsekwentnie ją realizujemy, co nie oznacza, że każdy podmiot wyjdzie na finansowy plus.

- Jak zmieniła się sytuacja SPSK Nr 1 od naszej ostatniej rozmowy, czyli od czerwca 2013 r. Nadal w pana gabinecie jest licznik zadłużenia?

- Jest i na szczęście pokazuje coraz mniejsze liczby... W czerwcu 2013 r. zobowiązania szpitala sięgały 139 mln zł, z czego wymagalne - 87 mln zł. Natomiast w czerwcu 2015 r. zobowiązania wynosiły 113 mln 630 tys., w tym wymagalne - 48 mln zł. Przypomnę, że kiedy w 2012 r. rozpoczynałem zarządzanie szpitalem, zobowiązania ogółem sięgały aż 151 mln zł, w tym wymagalne prawie 95 mln.

Praktycznie od tego momentu nasze zobowiązania cały czas spadają. Tak znacznej redukcji zadłużenia udało się nam dokonać przy minimalnej (800 tys. zł z Uniwersytetu) pomocy z zewnątrz.

- Zobowiązania, w tym wymagalne, to tylko jeden ze wskaźników. Równie ważny jest bieżący wynik szpitala, jego płynność finansowa.

- Poza zmniejszaniem zadłużenia, zdecydowanie poprawiliśmy też bieżące wyniki jednostki. W 2011 r. jej strata wynosiła 32 mln zł, co rzeczywiście zagrażało dalszemu istnieniu szpitala. Rok 2012 zamknęliśmy wynikiem minus 3 mln 049 tys. zł, ale 2013 r. to już plus 3 mln 390 tys., natomiast wynik za 2014 to już prawie 6 mln zł na plusie.

- A jaka jest prognoza na koniec 2015 roku?

- Przewidywanie tegorocznego wyniku finansowego nie jest łatwe. Wpływ na bilanse szpitali w tym roku będzie miał m.in. pakiet onkologiczny. Związane z nim pewne utrudnienia administracyjne powodują m.in., że mamy nadwykonania w zakresie świadczeń w onkologii, ale nieobjęte pakietem, natomiast niewykonania występują w pakiecie. Stąd ciągła konieczność częściowego przesuwania środków w onkologii.

Pamiętajmy, że na świadczenia pakietowe nie otrzymaliśmy dodatkowych funduszy. Tak więc część naszego kontraktu muszę realizować wyłącznie poprzez kartę DiLO (Diagnostyki i Leczenia Onkologicznego), czyli w ramach pakietu.

Dla naszego szpitala ma to bardzo duże znaczenie. Wystarczy przypomnieć, że są u nas dwie kliniki hematologiczne, na które musieliśmy przeznaczyć 18 mln zł, aby sfinansować świadczenia objęte pakietem.

Z wielu względów na razie nie chciałbym prognozować wyniku finansowego za 2015 rok, ale jestem w tej kwestii optymistą.

- Wróćmy do realizacji planu naprawczego dla szpitala. Wśród wielu podjętych działań nie można pominąć współpracy z wierzycielami i zarządzania długiem placówki.

- Osiągnięte rezultaty finansowe to przede wszystkim efekt konsekwentnie realizowanego planu restrukturyzacji, który stworzyłem zaraz po przyjściu do SPSK Nr 1 w marcu 2012 r. Program naprawczy opierał się na trzech głównych filarach: alokacji przestrzennej placówki zlokalizowanej łącznie w 23 obiektach (zredukowaliśmy już do docelowych 16 - wszystkie budynki będą już w jednej, a nie trzech lokalizacjach w mieście); wzmocnieniu strony przychodowej; optymalizacji kosztów.

Równie konsekwentnie prowadziliśmy i prowadzimy politykę zarządzania długiem i współpracy z wierzycielami naszego szpitala. Nigdy nie traktowałem ich jako wrogów, ale parterów w rozmowach biznesowych. Są to m.in. firmy, które dostarczały nam leki, sprzęt i muszą za to otrzymać zapłatę.

Dlatego jeździłem do prawie wszystkich wierzycieli, negocjowałem ugody na warunkach, które były realne dla naszego szpitala, a następnie przestrzegałem tychże warunków. Wspólnie z wierzycielami doszliśmy bowiem do wniosku, że nie ma sensu spotykać się w sądzie, gdyż postępowania sądowe de facto pogarszają sytuację finansową szpitala, a tym samym utrudniają spłatę tych zobowiązań.

Z większością firm ustaliliśmy zasady współpracy - w tym regulowania zaległych należności w ramach ugód zawartych zwykle na rok - i tych reguł ściśle przestrzegamy. Z czasem staliśmy się wiarygodnym, przewidywalnym i stabilnym pod względem finansowym partnerem dla dostawców, mimo posiadania istotnego zadłużenia.

- Czy udaje się realizować pozostałe filary programu restrukturyzacji, m.in. zwiększanie przychodów?

- Tak. Przede wszystkim istotnie zwiększyliśmy wykonywanie świadczeń nielimitowanych, za które NFZ na pewno zapłaci. Dotyczy to m.in. hematologii dorosłych. Kiedy zaczynałem kierować szpitalem, przeprowadzanych było tu ok. 50 przeszczepów, obecnie osiągnęliśmy poziom 110 takich operacji w ciągu roku.

Wprowadziliśmy także dodatkowe produkty, między innymi oddział diabetologiczny dla dzieci, ginekologię dla dziewcząt. Uruchomiliśmy też poradnię endokrynologiczną. Potrafimy trafiać w nisze na rynku świadczeń medycznych, które bez większych wydatków inwestycyjnych jesteśmy w stanie zapełnić.

Między 2012 a 2014 rokiem nasz kontrakt wzrósł o ok. 10%, czyli o kwotę 18,5 mln zł, mimo że, jak wiadomo, w tym czasie NFZ nie prowadził nowych postępowań konkursowych.

Natomiast jeśli chodzi o stronę kosztową - już w lipcu 2012 r. przeprowadziłem zwolnienia grupowe. Do końca 2012 r. odeszło 22% załogi, jednak nie został zlikwidowany żaden oddział, a potencjał świadczeń został w pełni utrzymany i jest rozwijany. Redukcja zatrudnienia przyniosła 12 mln zł oszczędności rocznie.

Generalnie, mimo że nasz przychód rośnie i poszerza się oferta dla pacjentów, cały czas utrzymujemy się w ryzach dotyczących kosztów osobowych.

Równie istotnym posunięciem, z punktu widzenia optymalizacji kosztów, była wspomniana alokacja naszych obiektów. Ściśle przestrzegamy też zasad wprowadzonego u nas systemu budżetowania i controllingu.

- W 2012 r. zdecydował pan, że szpital sam będzie wychodził na prostą, bez sięgania np. po zewnętrzne firmy oferujące różne produkty finansowe. Samemu łatwiej? Wiele szpitali wybrało inną drogę...

- Sposób, jaki pozwala uzdrowić finanse szpitala, w gruncie rzeczy nie jest tak bardzo istotny. Najważniejsze jest określenie celu, jaki chcemy osiągnąć. Z tego punktu widzenia nie można powiedzieć, że jakaś metoda jest lepsza czy gorsza.

W naszym przypadku było tak, że wymyśliłem pewien model swoistej polityki finansowej szpitala, która przynosi oczekiwane efekty. Nie mam więc potrzeby kooperowania np. z firmami finansowymi czy analityczno-doradczymi.

Nie wykluczam jednak, że są sytuacje, w których szpital może nie mieć wyjścia i wręcz powinien sięgnąć po zewnętrzne rozwiązania. Dyrektor szpitala nie jest omnibusem, nie musi znać się na wszystkim. Dlatego powtarzam - nie sama metoda jest ważna, ale jej skutek.

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum