Ten wybór nie musi boleć

Autor: Andrzej Brzozowski, Mariola Ciszewska • • 02 lipca 2008 10:17

Balanced Scorecard (BSC) jako metoda zarządzania w zakładach opieki zdrowotnej nie zorientowanych na zysk (cz. 1)

Kolejne próby reform sektora medycznego, które miały przynieść poprawę sytuacji finansowej szpitali, okazały się nieudane.
Burzliwe czasy, niepewność, coraz istotniejsza presja pacjentów na podnoszenie jakości usług z jednej strony, a z drugiej konieczność stabilizacji finansowej, stawia dyrektorów jednostek opieki zdrowotnej przed dylematem: czy należy poświęcić szeroko rozumianą jakość usług i leczenia pacjenta na rzecz dodatniego wyniku finansowego?
Doświadczenia wielu szpitali i innych jednostek opieki zdrowotnej non profit w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Anglii pokazały, że dylemat ten można wyeliminować. Właściwe wypełnianie misji użyteczności publicznej wymaga stabilizacji finansowej. Jednakże nie może to się odbywać kosztem jakości świadczonych usług. Narzędziem, które okazało się szczególnie pomocne w zrównoważeniu tych na pozór sprzecznych celów, było Balanced Scorecard, czyli Strategiczna Karta Wyników (Kaplan i Norton, 1992, 2000).
Przemyślana strategia (m.in. dostosowanie zakresu świadczeń do potrzeb obsługiwanych klientów/pacjentów), skutecznie wprowadzana w życie przy wykorzystaniu BSC, umożliwia menedżerom opieki zdrowotnej eliminację tego dylematu.

Trudne pytanie, czyli...

10 lat temu ostateczną miarą sukcesu przedsiębiorstw komercyjnych były wyniki finansowe. Dziś uważa się, że świadczą one o sukcesie działań podjętych w przeszłości (rok temu i wcześniej), jednak w żaden sposób nie odpowiadają na pytanie, czy w chwili obecnej przedsiębiorstwo odnosi sukces, czy właśnie sięga po laury. BSC stało się popularne, gdyż dostarczyło lepszej miary obecnego i przyszłego sukcesu organizacji komercyjnych.
Jest nią skuteczność w realizacji strategii, czyli zdolność do osiągania długoterminowych celów organizacji.
Dla przedsiębiorstw komercyjnych cele finansowe mają pierwszorzędne znaczenie, podczas gdy dla organizacji non profit podstawowe znaczenie ma wypełnianie misji użyteczności publicznej. W jednostkach opieki zdrowotnej miary finansowe ani nie odzwierciedlają sensu istnienia, ani nie mierzą sukcesu. Dotyczy to nie tylko teraźniejszości i przyszłości, ale również przeszłości.
Doskonałe wyniki finansowe nie świadczą o tym, że działania podjęte przez szpital w przeszłości doprowadziły go do sukcesu.
Budżetowanie i controlling, choć pożyteczne, nie są kompleksowym systemem zarządzania jednostką opieki zdrowotnej, gdyż nie definiują i nie mierzą tego, co najważniejsze.
BSC jest pierwszym systemem zarządzania, który w sposób systemowy definiuje i mierzy sukces organizacji non profit, w tym szpitali.

...sukces czy porażka ?

Rozważmy przykład dwóch szpitali powiatowych, posiadających te same oddziały i wykonujących podobne procedury.
Szpital A zainwestował 10 mln PLN w nowoczesny sprzęt, cieszy się dobrą renomą, zajmuje stosunkowo wysokie miejsce w rankingach, ale jest bardzo zadłużony (toczy się postępowanie komornicze).
Szpital B nie ma problemów finansowych, ale ma przestarzałe wyposażenie, a pacjenci są bardzo niezadowoleni z udzielanej im opieki i podejścia personelu. Który szpital jest bardziej efektywny? Stosując tylko wskaźniki finansowe otrzymamy odpowiedź, że jest to szpital B.
Odpowiedź ta jest błędna, ponieważ podstawowym celem jednostek opieki zdrowotnej nie jest zysk. Nie można także stwierdzić, że to szpital A jest bardziej efektywny, ponieważ jest zagrożony upadłością.

Co jest najważniejsze?

Publiczne jednostki opieki zdrowotnej jako organizacje non profit są zorientowane na realizację misji użyteczności publicznej.
Powstały i funkcjonują po to, aby zapewnić pacjentom stosowną opiekę medyczną. W misjach jednostek opieki zdrowotnej pacjent jest w centrum zainteresowania. Na przykład misja Szpitala Wolskiego w Warszawie mówi o niesieniu ulgi w cierpieniu, ratowaniu ludzkiego życia i przywracaniu zdrowia (przykłady innych misji, zarówno szpitali klinicznych, jak i powiatowych, patrz ramka). Aby osiągnąć to, co najważniejsze, czyli aby wypełnić misję, jednostki opieki zdrowotnej muszą wykorzystywać swoje ograniczone zasoby bardzo efektywnie.
Szczytna i górnolotna misja określa sens istnienia, definiuje ramy działania. Odpowiedź na pytanie, czy i jak ma być wypełniana, wymaga doprecyzowania misji poprzez zdefiniowanie strategii. Strategia to zbiór najważniejszych celów strategicznych.
Aby odpowiedzieć na pytanie, czy wypełniamy misję, trzeba znać odpowiedź na pytanie, czy realizujemy najważniejsze cele strategiczne, i czy realizujemy je wystarczająco szybko. Właśnie taką odpowiedź daje BSC.

Mapa strategii - SERCE BSC

BSC przedstawia strategię, czyli sposób, w jaki jednostka opieki zdrowotnej będzie wypełniać misję w formie tzw. mapy strategii (Kaplan i Norton, 2000). Mapa strategii (zobacz rys.) przedstawia cele strategiczne (prostokątne ikony) umieszczone w 4 perspektywach: kluczowych interesariuszy procesów rozwoju finansowej Cele strategiczne są powiązane ze sobą za pomocą relacji przyczynowo-skutkowych (strzałki).
Mapa strategii pokazuje logikę osiągnięcia nadrzędnego celu organizacji. W przykładzie mapy strategii Szpitala Pediatrycznego jest to zapewnienie pacjentom i ich rodzinom troskliwej opieki medycznej przez efektywną (także pod względem finansowym) organizację.
Realizacja tej misji wymaga, aby Szpital Pediatryczny dbał o zadowolenie pacjentów oraz dostępność oferowanych przez siebie usług. Musi także dostosowywać zakres świadczonych usług do lokalnych potrzeb oraz umacniać swoją reputację. Jednakże aby to osiągnąć, będzie musiał doskonalić procesy organizacyjne. Konieczne będzie m.in. nieustanne doskonalenie opieki medycznej i pobytowej nad pacjentem, wdrażanie programów podnoszenia jakości oraz efektywności operacyjnej (np. poprzez skrócenie pobytu, optymalizację czasu wykonania usług).
Dla realizacji tych zamierzeń ważne są kolejne dwa obszary. Po pierwsze, ponieważ procesy organizacyjne są wykonywane przez pracowników, Szpital Pediatryczny będzie musiał dbać także o odpowiedni poziom kwalifikacji zatrudnionego personelu oraz jego zadowolenie.
Należy także zadbać o obsadzenie stanowisk kierowniczych (wyższego i średniego szczebla) osobami posiadającymi umiejętności menedżerskie oraz zapewnić pracownikom wsparcie stosownych systemów informacyjnych, które będą pomocne w usprawnianiu realizowanych procesów organizacyjnych.
Po drugie, dla usprawniania procesów organizacyjnych, co wiąże się z ponoszeniem nakładów (np. na zakup niezbędnego sprzętu czy wdrożenia ISO), ważna jest dobra kondycja finansowa szpitala, która będzie umożliwiać inwestycje także w pracowników i niezbędne systemy informacyjne. Z tego powodu kierownictwo Szpitala Pediatrycznego stawia także nacisk zarówno na wzrost przychodów, jak i optymalizację kosztów.
Mapa strategii jest więc ustrukturalizowanym, logicznym, spójnym i zwięzłym opisem strategii, który skutecznie zastępuje kilkusetstronicowe opracowania.

Jak to osiągnąć...

W ramach każdej z czterech perspektyw BSC formułowane są nie tylko cele strategiczne, lecz także wskazywane są mierniki realizacji celów, wartości docelowe dla każdego z mierników w krótkim i długim okresie oraz inicjatywy strategiczne niezbędne dla realizacji celów. M.in. o tym właśnie traktować będzie druga część materiału o BSC - już w kolejnym numerze "Rynku Zdrowia".

Przykład BSC w sektorze medycznym

Sytuacja Duke Children’s Hospital w USA w 1997 roku była zła. Od czterech lat wynik finansowy szpitala pogarszał się, a w 1997 r.
strata netto wyniosła 11 mln USD. Koszty leczenia na pacjenta rosły o 35% w ciągu roku. Średni czas pobytu pacjenta w szpitalu był o 20% dłuższy niż średnia krajowa.
Obraz dopełniało niezadowolenie pracowników oraz nieudane inicjatywy z zakresu usprawniania procesów.
W tej sytuacji Jon Meliones, dyrektor medyczny w Duke Children’s Hospital, zdecydował się na wdrożenie BSC: "Zdałem sobie wtedy sprawę, że szpital musi przestać myśleć w kategoriach tracącej pieniądze organizacji non profit, a zacząć myśleć w kategoriach zyskownej korporacji".
Zastosowanie modelu Balanced Scorecard pozwoliło w ciągu 4 lat Duke Children’s Hospital osiągnąć m.in.: sumaryczne zmniejszenie kosztów w ciągu 4 lat o 29 mln USD (bez przeprowadzania zwolnień grupowych), zredukowanie kosztu leczenia na pacjenta o blisko 30%, skrócenie średniego czasu pobytu w szpitalu o ponad 20%, poprawę wskaźnika satysfakcji pacjentów o 18%. Przykład tego szpitala pokazuje więc, że możliwe jest jednoczesne doskonalenie jakości opieki medycznej oraz poprawa kondycji finansowej.

Przykłady misji

Uwzględniając najnowsze osiągnięcia w medycynie ponad wszystko stawiamy troskę o dobro pacjenta (Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Kępnie).
Dobro chorego - najwyższym prawem ("Salus aegroti suprema lex"). Wraz z wszystkimi pracownikami realizujemy wspólną misję, której efektem ma być trafne rozpoznawanie i leczenie chorób, przywracanie i poprawa zdrowia oraz ratowanie i zachowanie życia, ale nie mniej ważnym zadaniem jest dla nas usprawnienie służby zdrowia, uwzględniające nie tylko doskonalenie metod leczniczych, lecz przede wszystkim wdrożenie intensywnej ochrony i promocji zdrowia dostępnej dla wszystkich obywateli. (...) (Szpital Miejski Specjalistyczny im. Gabriela Narutowicza).
Jesteśmy tu, by zgodnie z wielowiekową bonifraterską tradycją służyć pomocą medyczną i wsparciem duchowym wszystkim chorym i cierpiącym bez względu na ich wyznanie, status społeczny i pochodzenie. Stwarzając naszym pacjentom atmosferę spokoju, bezpieczeństwa i zaufania, zapewniamy zarówno wysoki standard świadczonych usług medycznych, jak też poszanowanie praw, intymności i godności każdego chorego. Zaufaj nam, jesteśmy tu, by Ci pomóc (Szpital Zakonu Bonifratrów Św. Jana Grandego w Krakowie).
Hasło Misji: "Pacjent naszym pracodawcą".
Misją Szpitala Rejonowego w Opocznie jest udzielanie świadczeń medycznych z zakresu profilaktyki, leczenia, pielęgnacji, diagnostyki, rehabilitacji.
(...) (Szpital Rejonowy w Opocznie)

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum