Szpital przeżył, leczenie trwa

Autor: Wojciech Kuta • • 28 czerwca 2013 12:49

Rozmowa z Piotrem Nowickim, dyrektorem Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 1 we Wrocławiu.

Szpital przeżył, leczenie trwa
Rynek Zdrowia: - Zgodził się pan przejąć zarządzanie szpitalem z ogromnym długiem, którego zobowiązania wymagalne należały do najwyższych w kraju. Długo się pan zastanawiał?

Piotr Nowicki:- Rzeczywiście, szpital jest zadłużony praktycznie od początku istnienia. Kiedy 10 lat temu uczelnia przejmowała placówkę, jej zobowiązania sięgały 70 mln zł. Zaległości narastały. W 2006 r. wynosiły już 100 mln zł. Owszem, potem przyszły lepsze lata, do 2010 r. mocno rosły przychody - za 2010 r. opiewały na 220 mln zł (podczas gdy siedem lat wcześniej - 60 mln zł), tyle że koszty wzrastały równie dynamicznie, a nawet szybciej.

Od 2009 r. zadłużenie rosło, a lecznica co roku notowała ujemny wynik finansowy. Obecnie zobowiązania wynoszą 138 mln zł, z czego wymagalne to 81 mln zł. Największe załamanie nastąpiło w 2011 r., w którym strata sięgnęła aż 38 mln zł. To był katastrofalny wynik. W takiej właśnie sytuacji, w marcu ubiegłego roku, rektor Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu zaproponował mi objęcie stanowiska dyrektora.

Na decyzję miałem pięć minut.

Podjąłem to wyzwanie.Właśnie wchodziła w życie ustawa o działalności leczniczej, mówiąca o konieczności pokrycia przez organ prowadzący ujemnego wyniku finansowego.

Wspomniana gigantyczna wręcz strata poważnie zagrażała istnieniu szpitala, a przed uczelnią pojawiło się widmo przejęcia 140-milionowego zadłużenia wraz z poważnymi kosztami jego obsługi.

Rektor zdecydował: szpital trzeba ratować, a nowy dyrektor ma szybko wdrożyć skuteczny program restrukturyzacji, czyli prowadzący do drastycznego zmniejszenia straty. Propozycję przyjąłem i następnego dnia przystąpiłem do pracy.

- Pierwsze wrażenia?

- Zaniepokoił mnie fakt, że już za pierwsze trzy miesiące 2012 r. strata wynosiła 8 mln zł. Zanosiło się więc na powtórkę fatalnego wyniku z poprzedniego roku. Wniosek był prosty i smutny: szpital nie dostosował się do nowej rzeczywistości. Przychody wyraźnie spadły, tymczasem koszty pozostawały cały czas na niezmiennie wysokim poziomie.

Kolejny problem stanowiły "niepoukładane" relacje z licznymi wierzycielami, którzy mieli prawo być i byli wściekli na szpital, który z jednej strony zalegał im z płatnościami, a z drugiej nie podejmował rozmów pozwalających myśleć o ugodach.

- Pan podjął rozmowy z wierzycielami.

- Przede wszystkim nie ukrywam się przed nimi. Co więcej, od samego początku regularnie jeżdżę do wierzycieli. Tak, ja jeżdżę, a nie zapraszam ich do siebie, bo to ja jestem dłużnikiem. Pod koniec 2011 r. szpital wziął pożyczkę na spłatę najpilniejszych zobowiązań. Nawiasem mówiąc, warunki tej pożyczki nie były korzystne.

Gdy obejmowałem stanowisko, toczyło się wiele spraw sądowych z wierzycielami. Ogarnięcie wszelkich zaszłości finansowych było jednym z elementów bilansu otwarcia, jaki musiałem dokonać. Ten audyt finansowy wykazał, iż dane, które otrzymałem za 2011 r., nie były kompletne. Strata bowiem miała sięgać ok. 15 mln zł, ale po pełnej weryfikacji i analizie okazało się, wynik za 2011 rok to owe zatrważające minus 38 milionów.

- A gdyby w 2012 r. powtórzyła się taka strata?

- Szpital przestałby istnieć. Musiałem więc naprawdę szybko przygotować i wdrożyć plan restrukturyzacyjny.

Rektor nie wyznaczył mi konkretnego terminu, natomiast chciał w pierwszej kolejności uzyskać wiarygodną odpowiedź na pytanie: jaka jest rzeczywista sytuacja finansowa szpitala. W kwietniu ub. roku taki bilans już miałem.

Plan restrukturyzacji napisałem w trzy tygodnie. Został zatwierdzony przez rektora i radę społeczną. Przystąpiliśmy do realizacji programu opartego na trzech filarach. Pierwszym jest alokacja przestrzenna placówki zlokalizowanej łącznie w 23 obiektach. Zrobiliśmy przegląd każdego z nich. Okazało się, że część budynków nie jest odpowiednio wykorzystana.

Nie chodzi tylko o zmniejszenie liczby obiektów - docelowo do 16 - ale także racjonalne - ułatwiające działalność medyczną w poszczególnych specjalnościach - zlokalizowanie klinik, poradni i pracowni, aby nie były porozrzucane bez ładu i składu.

Z jednej strony mniej budynków to niższe koszty m.in. modernizacji zgodnej z wymogami. Z drugiej strony właściwe skumulowanie pracowników pozwala im funkcjonować w sposób zintegrowany - na przykład pięć poradni i jedna wspólna dla nich rejestracja, jedna izba przyjęć czy wszystkie nasze kliniki pediatryczne w jednym miejscu. To także mniej etatów i możliwość elastycznej pracy personelu białego oraz zdecydowanie bardziej logiczny ruch pacjentów.

Oczywiście ten proces wymaga czasu, gdyż wszystko robimy systemem gospodarczym, bez zatrudniania zewnętrznych firm, w ramach własnych środków, co w naszej trudnej sytuacji finansowej jest dużym wyzwaniem. Chcemy jednak, aby do końca tego roku ta konsolidacja lokalowa została przeprowadzona.

- Jakie są dwa kolejne filary restrukturyzacji?

- Wzmocnienie strony przychodowej oraz optymalizacja kosztów.

Co do pierwszej kwestii - ponieważ nie stać nas na szaleńcze tworzenie nowych komórek organizacyjnych, wymagających inwestycji w ludzi i sprzęt - postanowiłem wzmocnić nasze dotychczasowe produkty, aby uzyskać większy kontrakt z NFZ.

Zmieniamy strukturę świadczeń.

Jedne kliniki mające większy kontrakt nie w pełni go wykorzystywały, a innym brakowało środków. Już w kontraktowaniu na 2013 r. udało się nie tylko zwiększyć kontrakt, ale i dostosować jego strukturę do możliwości szpitala oraz oczekiwań pacjentów.

Warto zaznaczyć, że oprócz typowych oddziałów jak interna, ginekologia, chirurgia, mamy kilka obszarów - m.in. endokrynologię dziecięcą - których na Dolnym Śląsku nikt nie prowadzi; jesteśmy też bardzo silnym i znanym ośrodkiem hematologii, w tym dziecięcej.

Szukamy dodatkowych produktów w wąskich dziedzinach, których w naszym regionie brakuje - m.in. w diabetologii dziecięcej. Będzie jedyny w tym zakresie oddział na Dolnym Śląsku.

- Żadna klinika ani oddział nie stanie przed widmem likwidacji?

- Nie ma takiego zagrożenia. Co więcej, w ramach tej samej bazy i bez dodatkowego zatrudnienia chcemy wręcz poszerzać ofertę. Tak dobrze się składa, że w naszych klinikach pracują lekarze mający często więcej niż jedną specjalizację. Możemy więc w ramach jednej kliniki realizować szerszy zakres świadczeń - bez zwiększania kosztów osobowych stałych.

Przykładowo na ginekologii i położnictwie oraz neonatologii podnieśliśmy stopień referencyjności z drugiego na trzeci, gdyż podjąłem decyzję o połączeniu trzech oddziałów ginekologii w jeden i dwóch neonatologicznych w kolejny oddział.

Dzięki takiej komasacji bazy osiągnęliśmy warunki konieczne dla trzeciego stopnia referencyjności, co przekłada się na wyższy kontrakt.

Czyli to samo, co robiliśmy już wcześniej, rozliczamy teraz korzystniej i w bardziej sensowny sposób.

Nie likwidujemy oddziałów ani żadnej z naszych 16 klinik także z innego powodu: chcąc obsługiwać tak ogromne zadłużenie, muszę dbać o odpowiedni przepływ środków, a nie osiągniemy tego mając kilka oddziałów.

- Porozmawiajmy teraz o kosztach, bo domyślam się, że zmniejszenia straty szpitala bez żadnych cięć nie udałoby się osiągnąć.

- Dokonaliśmy przeglądu wszystkich obszarów działania szpitala, w których podnoszenie kosztów było zupełnie nieuzasadnione.

Następnie tak organizowaliśmy pracę tych komórek, by dało to oszczędności - bez straty dla pacjentów.

Było tak, że każdy ze wspomnianych 23 budynków stanowił niejako osobny szpital, ze swoją infrastrukturą, administracją, rejestracją.

Przystąpiliśmy do funkcjonalnego łączenia tych działań.

- Redukcje etatów?

- Tak, jednym z elementów optymalizacji kosztów była redukcja zatrudnienia.

Przerosty występowały praktycznie w każdym zakresie - od personelu medycznego po obsługę techniczną. W sumie ubyło ponad 230 etatów, na różnych zasadach - od zwolnień grupowych po nieprzedłużanie umów na czas określony i odejścia na emeryturę. Mimo redukcji zasobów ludzkich o ponad 22%, szpital funkcjonuje normalnie.

Wprowadziliśmy też m.in. budżetowanie, controlling, zmiany w prowadzeniu przetargów - w tym dokładne szacowanie wartości zamówień, co pozwala nam kupować wiele rzeczy taniej niż dotychczas. Krótko mówiąc, bardzo dokładnie oglądamy każdą wydawaną złotówkę.

Bardzo ważne było też uspokojenie naszych wierzycieli i pokazanie im, że szpital ma nowe perspektywy.

Zaczęliśmy zawierać ugody - najpierw krótkoterminowe, potem na coraz dłuższe okresy.

Na początku trzy czwarte czasu poświęcałem spotkaniom z wie- rzycielami i nie miałem czasu na inne obowiązki zawodowe. Dlatego zatrudniłem dyrektora ds. finansowych.

Skoro o tym stanowisku mowa - zmieniłem całą strukturę zarządzania szpitalem i nie ukrywam, że wymieniłem znaczną część personelu kierowniczego, aby podążać z nim w nowym dla jednostki kierunku.

Pociągnęło to za sobą określone koszty restrukturyzacji. Zakładowy układ pracy przewidywał 6-miesięczne odprawy, czyli łącznie płaciłem zwalnianej osobie jeszcze 9 miesięcznych wynagrodzeń: 3-miesięczny okres wypowiedzenia plus ową półroczną odprawę. Na ten cel nie dostałem żadnych specjalnych pieniędzy.

W sumie odprawy kosztowały 2,2 mln zł - z własnych środków szpitala.

- Po ponad roku może pan w wymierny sposób podsumować efekty tych wszystkich działań?

- Nie korzystając z pożyczek czy innego zewnętrznego wsparcia finansowego, udało nam się spłacić wszystkie zobowiązania publicznoprawne.

Z kolei dostawcy towarów i usług powoli przekonują się do nas, ponownie przystępują do ogłaszanych przez szpital przetargów.

Widzą, że jest przepływ pieniędzy i wprawdzie powoli, ale jednak jesteśmy w stanie spłacać zaległości.

Rok 2012 zamknęliśmy stratą tylko 3 mln zł, czyli mniejszą aż o 35 mln zł wobec roku 2011. Te minus trzy miliony "schodzą" zresztą poniżej amortyzacji wynoszącej 4,5 mln zł. Dlatego organ tworzący nie musi płacić ani złotówki! Powiem może nieskromnie, że nawet ja w marcu ubiegłego roku nie przypuszczałem, że po dziewięciu miesiącach uzyskamy 10-krotnie lepszy wynik finansowy niż ten, który zastałem. Miałem dwa główne cele: utrzymać "przy życiu" szpital i nie zrobić krzywdy uczelni - aby nie musiała pokrywać dużej straty.

Oba cele zostały osiągnięte.

Przypomnę, że zadłużenie wymagalne, które w sierpniu ubiegłego roku wynosiło 98 mln i było najwyższe w kraju, zredukowaliśmy już o 20 mln.

To naprawdę ewenement, aby przy takim poziomie zobowiązań nie wchodził komornik. Jednak dzięki porozumieniom z wierzycielami, znacznie zmniejszyła się liczba spraw sądowych.

- Kieruje pan zadłużonym szpitalem klinicznym, ale jeszcze ani razu nie wspomniał o potrzebie specjalnych regulacji ustawowych dla tego typu placówek. Nie są potrzebne?

- Myślę, są potrzebne, ale ja zostałem tu zatrudniony, aby realizować określone zadania i mam nadzieję, że robię to skutecznie. Szpital został na razie uratowany. Jego stan jest jednak nadal ciężki, choć już stabilny. Przed nami mnóstwo pracy. Jestem menedżerem.

Tworzenie ustaw pozostawiam innym.

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum