Szef do sześcianu

Autor: Andrzej Bęben • • 15 maja 2008 17:29

- Każdy problem można rozwiązać, ale nie zawsze za pierwszym podejściem - mówi Michał Ekkert kierujący trzema śląskimi szpitalami.

W Polsce nie bardzo lubimy, gdy ktoś wybija się ponad średnią krajową. Nic dziwnego, że Michał Ekkert pewnie ma tylu wrogów, co przyjaciół. Co by jednak o nim nie powiedziano, to z jednym spostrzeżeniem należy się zgodzić. Gdyby, w kraju położonym między Bugiem a Odrą, multiplikowanie dyrektorskich stanowisk - nie tylko w branży medycznej - było zjawiskiem powszechnym, to dziennikarz nie snułby opowieści o Michale Ekkercie, potrójnym dyrektorze zarządzającym szpitalami w trzech różnych miastach.

1.

Otwórz cudzysłów, wpisz frazę Michał Ekkert, zamknij cudzysłów. Z początkiem 2008 roku wyszukiwarka Google pokazywała: "wyniki 1-10 spośród około 3080 dla zapytania "Michał Ekkert". Pierwszy ze znalezionych wpisów: "Dyrektor czterech szpitali naraz. Michał Ekkert, 32-letni lekarz z Tarnowskich Gór, jest dyrektorem jednocześnie w czterech szpitalach w czterech różnych miejscowościach". To informacja z "Gazety Wyborczej" sprzed dwóch lat. Już nieaktualna. Teraz gabinety ma "tylko" w trzech szpitalach.
Trzy lata dyrektorowania: Zakład Pulmonologii w Tarnowskich Górach.To szpital z czterdziestoma łóżkami w budynku, który z początkiem minionego wieku był pałacykiem jakiegoś pruskiego burżuja. Półtora roku kierowania: ZOZ w Knurowie to szpital powiatowy. Ponad trzysta łóżek w budynku z 1912 roku. Dwa lata zarządzania: Szpital Miejski w Piekarach Śląskich, prawie sto sześćdziesiąt łóżek w przedwojennym budynku...
Nie jest już dyrektorem w Szpitalu Miejskim w Rudzie Śląskiej. On twierdzi, że kierowanie trzema mniejszymi szpitalami i rudzkim, 600-łóżkowym molochem, zabierało zbyt wiele czasu jego rodzinie. Zatem dla dobra placówki zrezygnował z czwartego gabinetu.
W rudzkim magistracie uszanowali decyzję młodego menedżera, który chciał znaleźć więcej czasu na działalność naukową. Jest też wersja, że mieli go dość pracownicy, ze szczególnym uwzględnieniem związkowców oraz Tomasza Undermanna, jednego z liderów Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Lekarzy. Delikatnie mówiąc, obaj panowie nie przypadli sobie do gustu, bo w opinii pana Ekkerta pan Undermann nie nadawał się na wicedyrektora, a dla tego drugiego ten pierwszy nie był wcale takim nadzwyczajnym menedżerem, za jakiego uchodził.

2.

Dyrektor zmultiplikowany znalazł czas dla Rynku Zdrowia, bo udało mu się - Michałowi Ekkertowi, ma się rozumieć - wygospodarować dla dziennikarza kilka godzin. Skoro już obiecał spotkać się, to kobyła u płota. Kiedyś, gdy jeszcze kierował czterema szpitalami (właściwie to sześcioma, bo ten w Rudzie Śląskiej był zespołem z trzech złożonym), naobiecywał dziennikarce "Gazety Wyborczej", że porozmawia z nią. A ta, biedna, goniła za dyrektorem i zasadniczo oglądała jego plecy... Bo co rusz, to Ekkert miał bardzo ważne, lub tylko ważne spotkanie. Dziennikarka się zirytowała i opisała sytuację.
Teraz, siedząc przed dziennikarzem za biurkiem w maleńkim gabinecie w szpitalu w Tarnowskich Górach, przyznaje się do winy. Dyskretnie spoglądając na Omegę Seamaster (taki właśnie czasomierz miał James Bond) zdradza, że ten duży artykuł o dyrektorze "czterech szpitali naraz", co to nie ma czasu i z którym umówić się jest trudniej niż z premierem, zrobił mu wielką reklamę. I jak przystało na menedżera - posłał dziennikarce kwiaty, by mu wybaczyła faux pas.
Sądzić należy, że dla dziennikarza znalazł czas, bo co miałby zrobić, gdyby uczynił powtórkę z historii? Kwiaty miałby mu przysłać w ramach przeprosin?

3.

Tak właściwie rzecz biorąc, to nie spełniły się młodzieńcze plany Michała. Musiał je w dorosłym życiu z lekka skorygować. Kiedy Michaś skończył podstawówkę w Tarnowskich Górach, zaczął uczyć się w liceum ogólnokształcącym. Poszedł do klasy biologiczno-chemicznej, bo, jak wiadomo, absolwenci tego profilu szturmują mury akademii medycznych. A pierwszoklasista Ekkert rozpoczynając naukę wiedział, że w przyszłości na sto procent będzie lekarzem. Na akademię, w Zabrzu, dostał się za pierwszym podejściem i w czasie, gdy już nie trzeba było mieć punktów za pochodzenie społeczne.
Po pierwszym roku student Ekkert miał już pierwsze wątpliwości, czy aby dobrze postąpił. Okazało się, że pierwsze lata studiowania medycyny to zero własnej inwencji i sto procent wkuwania. Kandydat na medyka, gdyby np. kazano mu nauczyć się na pamięć książki telefonicznej, musiałby to wykonać, jeśli chciał być w przyszłości lekarzem, nie pytając po co.

4.

Nie trzeba dodawać, że tak uczeń, jak i student Ekkert z nauką nie miał problemów. Takich jak on niektórzy nazywali kujonami. Pewnie przez zazdrość. No bo gdy się jest studentem IV roku medycyny i ma się pół etatu w Katedrze Anatomii Opisowej i Topograficznej w macierzystej uczelni, to coś znaczy. Zapewne jego profesorowie wróżyli mu przyszłość jako ginekologowi - położnikowi. No bo jak taki zdolny już na studiach, to co będzie, gdy je skończy?
Profesorowie powinni jednak w owym prognozowaniu uwzględnić to, że jeśli ktoś, będąc studentem, oddaje się pracy naukowej, to niekoniecznie musi robić karierę jako lekarz w szpitalu. Ekkert skończył medycynę, bo nie opłacało się zamieniać studiów na inne. I zgodnie z zasadą, że lepiej później niż wcale, zmieniał zawód zdobywając nowe kwalifikacje na podyplomowych studiach. Strategia finansowania przedsiębiorstw w Wyższej Szkole Bankowości i Finansów przy Międzynarodowej Szkole Bankowości i Finansów w Katowicach. Studia podyplomowe w zakresie ochrony zdrowia na Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Podyplomowe menedżerskie o strukturze MBA w warszawskiej Szkole Głównej Handlowej. Zaliczony egzamin dla członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa w Ministerstwie Skarbu. Audytor wewnętrzny finansów publicznych. Międzynarodowy audytor zewnętrzny względem najprzeróżniejszych norm ISO...
Mówi o sobie: ciągle za mało wiem, zdaję sobie sprawę z mej niewiedzy i dlatego nadal się uczę.
Dyrektor Ekkert ma trzy służbowe telefony komórkowe i tyleż wizytówek. Tylko na tej ze Szpitala Miejskiego w Piekarach przed jego nazwiskiem nie ma skrótu "lek. med.". I choć na pozostałych jest, to z pełnią szczerości komunikuje dziennikarzowi, że doktorem nauk medycznych to on już nie będzie. Owszem, jest w trakcie przewodu doktorskiego, ale z ekonomii. Specjalizację z ginekologii i położnictwa owszem, jakiś czas temu rozpoczął. Zatem istnieje prawdopodobieństwo, że jednak zostanie także lekarzem ze specjalizacją...

5.

Jak można być dyrektorem trzech przedsiębiorstw, nawet, gdy te są użyteczności publicznej? Jak widać, można.
Dziennikarz jest głęboko przekonany, że Michał Ekkert twórczo realizuje w codzienności pewne doktryny filozoficzne ze szczególnym uwzględnieniem prakseologii. Nauka ta, jak wiadomo wykształconym, jest najogólniej rzecz biorąc teorią sprawnego działania.
Bo przecież, abstrahując od przygody ze szpitalem w Rudzie Śląskiej, Ekkertowi w pozostałych trzech nie powinęła się noga, na co wciąż liczą jego wrogowie. Tajemnica tego cudu jest prosta, o czym dyrektor dziennikarzowi chętnie powie. Mówi, że lubi, gdy jest na pierwszej linii, gdy do niego strzelają. Ale Ekkert nie po to skończył tyle fakultetów, by odgrywać kamikadze. Jego tajne bronie to: bezpieczne tyły, szeroka konsultacja podejmowanych decyzji (za wyjątkiem spraw kadrowych - te pozostają w jego wyłączności), dobrane kadry.
- Kadry są moją tarczą! - powiada. Twierdzi, że każdy z jego wicedyrektorów mógłby kierować jakimś szpitalem. I wcale go nie bulwersuje, że być może któryś z jego zastępców zarabia więcej od niego. Może dlatego, że za kierowanie nieformalną siecią co miesiąc on sam dostaje ok. 25 tys. zł? O, zwrócili Państwo uwagę na sformułowanie "nieformalna sieć". I bardzo dobrze. Bo w tej, nazwijmy ją, konstrukcji tkwi jedna z odpowiedzi na pytanie: jak można sprawnie zarządzać trzema jednostkami?
Wyobraźcie sobie taki oto przypadek. Pan dyrektor zleca podwładnym do rozwiązania problem. Przyjmujący zadanie na początku nie zastanawia się, co ma robić, tylko kontaktuje się z odpowiednimi osobami w pozostałych szpitalach kierowanych przez Ekkerta. Inaczej mówiąc - radząc się ich, rozpętuje burzę mózgów.
Z grubsza rzecz biorąc i nie do końca upraszczając sprawę, można rzec, że Michał Ekkert ma trzy kadrowe, trzy główne księgowe, trzech zastępców ds. lecznictwa i tak dalej, i tak dalej. Dodać należy, że każdy z ekkertowych szpitali ma kilka norm ISO i o kolejne się stara. To i reguła angażowania minimum środków dla uzyskania maksimum efektu sprawia, że całkiem możliwe jest, iż dyrektor Ekkert może rozbudować swoją nieformalną sieć. Setki kontroli - od gminnych po NIK-owskie - nie wykazały rażących uchybień w funkcjonowaniu szpitali pod Ekkerta przewodnictwem.

6.

Mówi, że w szpitalach, którymi kieruje, strajków nigdy nie było. Lekarzom niedawno podwyższył wynagrodzenie. Pielęgniarkom i pozostałym pracownikom również. Wprowadza trzynastą pensję, którą sam pobierał z początkiem wieku, gdy był w bytomskim magistracie urzędnikiem na niepełnym etacie. Będzie płacił, bo ma z czego. Tak twierdzi. I dodaje, że inwestuje też w ludzi (patrz wyżej, dlaczego).
Na same szkolenia wydano w Zakładzie prawie sto tysięcy złotych. Nie czekając na pytanie od dziennikarza, wyręcza go, mówiąc: pewnie pan uważa, że jeśli pracuję w tylu miejscach, to na pewno nie mam wolnego czasu.
Statystycznie rzecz biorąc, zaczyna menedżerską dniówkę koło piątej rano, a kończy o siódmej wieczorem. Zaczyna od Tarnowskich Gór. Potem jedzie do kolejnych dwóch szpitali. Mówi, że stara się być codziennie w każdym. Pańskie oko konia tuczy.
Jeśli komuś wydaje się, że Ekkert może utonąć w papierach, to jest w błędzie. Jak było wcześniej powiedziane, dyrektor dyplomów ma wiele. Nie tylko ze szkół wyższych, ale i z kursu szybkiego czytania. To raz. Dwa: podkreśla, że pamięta treść nawet i dwóch tysięcy dokumentów wcześniej podpisanych. Po trzecie: podpisuje je zielonym atramentem.
Z tym podpisywaniem to była kiedyś zabawna sytuacja - opowiada zadowolony: - Dzwonią do mnie z NFZ i mówią, że ktoś sfałszował mój podpis. Jak to sfałszował? - pytam. - A bo jest skreślony niebieskim atramentem - odpowiada urzędnik. Okazało się, że nikt niczego nie sfałszował, tylko Michał Ekkert zgubił pióro. Szkoda, bo to było porządne pióro.

7.

Oprócz tego, że Ekkert wykłada na jednej z wyższych uczelni w Katowicach, to na dodatek w tymże mieście, ale w innej szkole, studenci zgłębiają "zarządzanie i kontroling" - kierunek autorstwa... a jakże, Michała Ekkerta.
Zarządzam niewiedzą - mówi enigmatycznie, chwilę później precyzując: to znaczy zarządzam wariantowością. Każdy problem można rozwiązać, ale nie zawsze za pierwszym podejściem. Dobry menedżer musi mieć wiele wariantów rozwiązania danego problemu.
Ekkertowi, jak na razie, strategicznej wyobraźni nie zabrakło. I z pewną dozą nieśmiałości tłumaczy to tym, że na zarządzaniu to chyba się zna. I jeśli miałby być słabym lekarzem, to woli być dobrym menedżerem.

8.

Judyta Watoła, dziennikarka "Gazety Wyborczej":
- Nie przypominam sobie, abym dostała kwiaty od dyrektora Ekkerta. Po moim materiale pan dyrektor nie odbierał ode mnie telefonów.
Wicestarosta powiatu gliwickiego, Sławomir Adamczyk - odpowiada m.in. za funkcjonowanie służby zdrowia:
- Nie przeszkadza nam to, że Michał Ekkert jest równocześnie dyrektorem innych jednostek. U nas został zatrudniony w czerwcu 2006 roku jako dyrektor na kontrakcie i bardzo dobrze wywiązuje się ze swych obowiązków. Najlepiej świadczy o tym fakt, że od tego czasu knurowski SP ZOZ osiąga dobre efekty ekonomiczne.
Jolanta Gottwald, wiceprezydent Piekar Śląskich, również jest dobrego zdania o Michale Ekkercie, co udało się ustalić dziennikarzowi po kilkudniowych staraniach.
Anna Janik, dyrektor wydziału zdrowia i polityki społecznej Śląskiego Urzędu Marszałkowskiego:
- Praca dyrektora Ekkerta jest dobrze postrzegana przez zarząd województwa śląskiego, który nie ma uwag do jego działalności. Umowa - kontrakt z panem Michałem Ekkertem - podpisana jest na czas nieokreślony.

9.

Kto siebie samego nie zna, ten rządzić innymi nie może - powiedział Konfucjusz. Ekkert zna siebie doskonale: - Jestem niestandardowy - przyznaje bez fałszywej skromności. Nie mieści się w ramkach harującego w pocie czoła i atmosferze wyrzeczeń dojrzałego yuppie. Owszem, dla dyrektora praca jest bogiem, ale w życiu znajduje czas także na inne przyjemności. Wymienia: pływanie, brazylijskie jiu-jitsu, kravmaga, klasyczne wschodnie sztuki walki ze szczególnym uwzględnieniem fechtunku ostrą szablą samurajską.
Lubi podróżować, nie tylko dlatego, że jest licencjonowanym pilotem. Wkrótce będzie mógł samodzielnie zasiąść za sterami samolotu, gdy tylko zda stosowny egzamin. Lubi także pojeździć, w weekendy, na harleyu davidsonie...
- Panie redaktorze, wielu lekarzy pracuje więcej ode mnie. Żal mi ich, bo mogą mieć pieniądze, ale nie mają czasu na wydawanie. Pan pyta, czy gdyby podwyższyć pensje lekarzom, tak jak chcą tego związkowcy, to doktor X nie musiałby już pracować na czterech etatach? To powiem panu, że pracowałby wówczas na pięciu, bo by mu się dopiero to opłacało!

To niemożliwe

Prof. dr hab. Adam Stabryła, kierownik Katedry Procesu Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie: - Zarządzanie trzema szpitalami w warunkach polskich (choć nie tylko), wobec ogromu zadań operacyjnych (bieżących), przy znacznym stopniu zbiurokratyzowania i przy braku efektywnych systemów zarządzania, jest zadaniem praktycznie wykraczającym poza możliwości jednego człowieka: jeśli oczywiście ma on sprawnie zarządzać.
Zarządzanie równolegle trzema średniej wielkości szpitalami jest możliwe, ale przy spełnieniu poniższych warunków: a) bardzo dobra kadra zarządzająca wszystkich szczebli w poszczególnych placówkach (dotyczy to zastępców dyrektora, ordynatorów, personelu administracyjnego itd., b) formalne i rzeczywiste zdecentralizowanie szpitali, c) racjonalizacja istniejących procedur administracyjnych i medycznych, d) informatyzacja szpitali, e) dysponowanie właściwą infrastrukturą przez poszczególne szpitale, jak również właściwym funduszem środków finansowych (adekwatnym do założonych zadań), f) wdrożenie nowoczesnych systemów zarządzania.
Powyższe uwarunkowania muszą być związane ze zmianą struktur organizacyjnych szpitali oraz utworzeniem nadrzędnej "dyrekcji generalnej". Nie może jednak ta dyrekcja być kolejnym przykładem centralizacji i rozbudowy machiny organizacyjnej. Ma to być natomiast organ spełniający funkcje właścicielskie i zarządcze (w zakresie koordynacji, budżetowania, kontroli). Dyrektorzy poszczególnych szpitali byliby w tym modelu zatrudniani na zasadzie kontraktów menedżerskich.

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum