Pracownik jest ważny

Autor: Marek Ćwiklicki • • 17 grudnia 2008 14:22

Zastosowanie metody hoshin kanri w szpitalnictwie (cz. 1)

Jednym z problemów dotyczących zarządzania szpitalami jest nierealizowanie sformułowanych zadań strategicznych. Wynika to z braku faktycznego wdrożenia zapisów planu strategicznego do praktyki funkcjonowania placówki. Rozwiązaniem tego problemu może być metoda hoshin kanri, która dla służby zdrowia jest względnie nowa. W latach 90. ubiegłego wieku została wprowadzona do kilku amerykańskich szpitali, zmieniając sposoby planowania i przynosząc poprawę ich funkcjonowania.

Istota metody

Hoshin kanri to system zarządzania, który koncentruje i dopasowuje organizację do osiągnięcia przełomowych celów dla klientów. Hoshin w języku japońskim oznacza błyszczący metalowy kompas, a kanri - kontrolę lub zarządzanie.
Najbardziej popularne tłumaczenie tej nazwy na język angielski to policy management.
W polskiej literaturze przedmiotu nazwa metody pozostaje nieprzetłumaczalna.
Metoda ta była wykorzystywana w Japonii do komunikowania polityki przedsiębiorstwa każdemu członkowi organizacji. Jej silną stroną jest spowodowanie integracji działań bieżących poszczególnych pracowników z działaniami o charakterze strategicznym, czyli z tymi, które mają na celu dokonanie radykalnej zmiany w organizacji.
Cztery podstawowe etapy metody dotyczą:

  • wyboru celu
  • dopasowania organizacji
  • wdrożenia planu
  • przeglądu i poprawy.

Dona Hotopp, dyrektor usług medycznych w GOAL/QPC, firmie doradczo- szkoleniowej, opisuje pierwszy etap jako wybór celu, który doprowadzi do przełomowego poziomu sukcesu. Przełom to radykalna poprawa w zdolności np. szpitala do świadczenia usług i wymaga fundamentalnych zmian w systemie organizacyjnym.
Podstawowe kroki w tym etapie to:

  • zrozumienie obecnego stanu organizacji
  • określenie, czym organizacja chce być w przyszłości
  • identyfikacja tego, na czym organizacja musi się skoncentrować, aby osiągnąć założoną wizję.
    Z wielu zdefiniowanych celów kierownictwo może wybrać jeden lub kilka ważnych.

Dopasowanie

Etap drugi to rozwinięcie hoshin (dopasowanie).
Poprzez wysoce partycypacyjny, ale ustrukturyzowany proces (tzw. catchball), pracownicy w całej organizacji rozwijają poczucie osobistego udziału w zmianach i posiadania planu. W procesie catchball jeden poziom zarządzania przekazuje zadania do wykonania kolejnemu lub innemu zespołowi planowania. Osoby odpowiedzialne za wdrożenie przekazują innym swoje uwagi odnośnie rozwinięcia środków prowadzących do osiągnięcia celów.
Proces ten jest realizowany przez całą organizację, włączając w to pracowników będących najbliżej klienta i procesów pracy, do momentu, w którym plany nie są wystarczająco rozwinięte w szczegółach.
Kiedy plan jest sfinalizowany, przekazywany jest z powrotem do naczelnego kierownictwa w celu sprawdzenia luk i możliwości realizacji. Główne kroki dopasowania to:

  • rozwinięcie rocznych celów
  • rozwinięcie środków
  • partycypacyjne uzgodnienie celów i środków w organizacji
  • finalizowanie planu (zapis planu w formie jedno- lub dwustronicowego podsumowania zawierającego: cel organizacji, cele szczegółowe, środki, właścicieli celów i środków, daty realizacji i sposób śledzenia postępu wdrożenia).

Wdrożenie

Etap trzeci metody - wdrożenie - polega na wykonaniu planu i zebraniu danych do przeglądu na potrzeby etapu czwartego.
Główne zadania w procesie to wdrożenie planu i monitorowanie progresu.
Każdy cel i środki powinny być ilościowo śledzone poprzez dane wynikające z mierników uzgodnionych w planie hoshin. Jakościowe śledzenie wdrożenia dotyczy zachowań. Etap czwarty to przegląd i poprawa. Polega on na ocenie procesu i wyników wdrożenia planu, aby: zdiagnozować i poprawić problemy najszybciej jak to możliwe, rozpowszechnić uczenie się na podstawie zebranych informacji w organizacji, monitorować i poprawić wyniki, plan i proces planowania, rozpoznać i doskonalić proces.
Dane zebrane w tym etapie trafiają do etapów jeden i dwa, aby poprawić przyszłe plany.

Co osiągnięto w Teksasie...

Metodę hoshin w 1992 r. zastosowano w Methodist Healthcare System w San Antonio w Teksasie, aby pokonać kryzys.
Szpital Metodystów miał 900 tys. dolarów straty w ciągu 6 miesięcy. Geoff Crabtree, wiceprezes ds. planowania strategicznego i marketingu usług, stwierdził, że strategiczne plany są przez kierownictwo wyższego szczebla rzadko wdrażane.
Myślenie strategiczne wywodzące się z TQM zapewniło wdrożenie planów do działań bieżących pracowników bezpośrednio wykonujących pracę w szpitalu. Efektem zastosowania hoshin kanri w Methodist Healthcare System było uzyskanie po pół roku 5 mln USD przychodu. Co ciekawe, nie zastosowano żadnej tradycyjnej metody redukcji kosztów, takich jak zwolnienia.
Dodatkowo G. Crabtree wymienia inne korzyści, jakie uzyskano, takie jak: poprawa morale, bardziej efektywne wykorzystanie zasobów, zwiększenie ogólnej efektywności wydatków i większe zaangażowanie pracowników w proces planowania.

...i New Jersey

Po metodę hoshin kanri sięgnięto także w celu skrócenia czasu hospitalizacji na przykładzie Our Lady of Lourdes Medical Center (Camden, stan New Jersey). Zgodnie z tradycją, szpital ten poświęca się chrześcijańskiej zasadzie służenia społeczności. W uznaniu sukcesów w dążeniu do ambitnych celów związanych z zarządzaniem jakością szpital został w 1995 r. nagrodzony Foster G. McGaw Award za osiągnięcia w służbie lokalnej społeczności.
Instytucja została założona przez rzymsko-katolicki zakon Sióstr Franciszkanek z Allegany w stanie New York w roku 1950 jako szpital lokalny.
Zapotrzebowanie na usługi szpitala jest wysokie, zarówno wśród lokalnej społeczności, jak i poza nią. Lourdes jest liczącym 410 łóżek szpitalem specjalistycznym, działającym w czterech podstawowych dziedzinach: diagnostyki kardiologicznej i kardiochirurgii, dializy i transplantacji, opieki okołoporodowej oraz rehabilitacji. Tylko w 1996 roku przeprowadzono w tej lecznicy ponad 1300 operacji na otwartym sercu. Dokonuje się tu także transplantacji trzustki.
Szpital Lourdes rozpoczął swoją podróż ku lepszej jakości w 1990 r., kiedy to został mu przedstawiony model kompleksowego zarządzania jakością GOAL/QPC. Jednak w 1991 r. jednostka stanęła wobec poważnego problemu dotyczącego jego pacjentów oraz dochodów: centrum medyczne nie było w stanie sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na hospitalizację osób z chorobami serca oraz pacjentów w innych nagłych przypadkach.
Zarządzający szpitalem nie mieli możliwości fizycznego powiększenia obiektu, wobec tego postanowili poszukać sposobów zwiększenia efektywności istniejącej placówki. Jednym z nich było zwiększenie rzeczywistej efektywności poprzez skrócenie czasu pobytu w szpitalu.

Kompleksowo

Najważniejsze osoby w Our Lady of Lourdes, które już zapoznały się z modelem kompleksowego zarządzania jakością GOAL/QPC, odkryły hoshin kanri będące jego integralną częścią.
Hoshin jednak bardziej koncentruje się na podstawowych procesach organizacji i stara się połączyć wysiłek wszystkich ludzi w znacznie szerszym zakresie niż czynią to tradycyjne modele podnoszenia jakości.
Osiąga się to w dużej mierze dzięki procesowi catchball, który oznacza po prostu przekazywanie pomysłów tam i z powrotem między kierownictwem wydziałów a innymi kluczowymi stanowiskami kierowniczymi, aby pozyskać jak najwięcej opinii na temat sposobu rozwiązania problemu lub nadania nowego kierunku. Umożliwia to ludziom analizowanie sytuacji, planowanie ulepszeń, ocenianie działania oraz podejmowanie kroków koniecznych do osiągnięcia celu.

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum