Od pomysłu do sukcesu

Autor: Wojciech Kuta • • 25 maja 2011 08:24

Metoda "szczupłego myślenia" w ochronie zdrowia (1)

Od pomysłu do sukcesu
W tym roku ukazało się pierwsze polskie wydanie książki Marka Grabana "Lean Hospitals - doskonalenie szpitali. Poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu"*.

Jej autor, konsultant pracujący przez wiele lat dla szpitali w USA, dzieli się swoimi doświadczeniami dotyczącymi wdrażania podejścia "lean thinking" (szczupłe myślenie) przy zmianach wprowadzanych w amerykańskich lecznicach.

Lean thinking stosowano początkowo w przemyśle motoryzacyjnym. Opisane przez M. Grabana zasady stanowią obecnie m.in. w USA, Holandii czy Danii ważny kierunek w zarządzaniu szpitalami, łączący takie elementy, jak: optymalizacja kosztów, warunków pracy personelu oraz poprawy jakości świadczeń i bezpieczeństwa pacjentów.

Recenzenci książki Grabana entuzjastycznie wypowiadają się o takim właśnie podejściu do zarządzania lecznicami.

"Wraz z opisem każdej kolejnej koncepcji i sposobu jej zastosowania, czytelnik coraz bardziej zastanawia się, jak bardzo można podnieść poziom opieki zdrowotnej, jeśli uda się wdrożyć w niej sprawdzone rozwiązania opracowane przez najlepszych specjalistów w dziedzinie jakości. Graban odkrywa przed nami tę tajemnicę w jasny i przystępny sposób" - pisze w recenzji książki prof. Frank Whister Thomas, dziekan wydziału medycyny Uniwersytetu Pennsylvania School of Medicine.

Dodanie wartości

Na czym polega istota metody opisanej w "Lean Hospitals", co w niej nowego?

Przecież każdy dobry menedżer musi umieć zarządzać kosztami w sposób racjonalny, a więc także zapobiegający marnotrawstwu.

- Koncepcja Lean Hospitals nie jest ukierunkowana wyłącznie na obniżenie kosztów funkcjonowania szpitali - podkreśla w rozmowie z Rynkiem Zdrowia Szymon Kubik, wydawca polskiej edycji książki Marka Grabana. - Szereg usprawnień nie musi mieć swojej bezpośredniej konsekwencji na wykresach analityków finansowych. To, że nasi pracownicy będą mniej zmęczeni, nie znajdzie wprost odniesienia w bieżących raportach. Czy jednak taki aspekt może być pomijany? - pyta nasz rozmówca.

I dodaje: - Lean Hospitals to eliminowanie czynności, które mają destrukcyjny wpływ na całą organizację. Wszystko, co nie dodaje wartości do usługi, a ma wpływ np. na wydłużenie czasu trwania procesu - m.in. zbyt duża liczba czynności względem rzeczywistych potrzeb - uznawane jest za marnotrawstwo. Przeciwwagą jest dodawanie wartości.

Cała sztuka polega na tym, aby zwiększyć udział czynności dodających wartość względem marnotrawstwa - stwierdza Szymon Kubik.

- Celem wdrożenia szczupłego systemu nie jest rozwiązanie jednego, kluczowego problemu, ale setek lub tysięcy drobnych problemów, które codziennie dręczą szpitale (personel, pacjentów) - zaznacza Szymon Kubik. - Zamiast dyskutować nad długoterminowymi strategiami, w tym politycznymi, lepiej spróbować doskonalić bieżące procesy, bez względu na ogólny system płatności obowiązujący w kraju.

Mark Graban przytacza wiele przykładów pozytywnego wpływu tzw. szczupłych procesów na rozwój szpitali. Oto kilka z nich:

  • Redukcja całkowitego czasu testów klinicznych o 60%, bez zwiększania zatrudnienia lub zakupu nowego sprzętu - szpital Alegent Health, Nebraska.
  • Skrócenie o ponad 70% czasu cyklu odkażania i sterylizacji narzędzi - Kingston General Hospital, Ontario.
  • Zmniejszenie o 95% liczby zgonów pacjentów z powodu zakażenia krwi związanego z wkłuciem centralnym - Allegheny Hospital, Pensylwania.
  • Skrócenie czasu oczekiwania pacjentów na zabiegi ortopedyczne z 14 tygodni do 31 godzin (od pierwszej wizyty do zabiegu) - szpital ThedaCare, Wisconsin.
  • Zwiększenie przychodów z zabiegów chirurgicznych o 808 tys. USD rocznie - szpital Ohio Health, Ohio.
  • Skrócenie o 29% okresu pobytu pacjentów w szpitalu i uniknięcie inwestycji wielkości 1,25 mln USD w nowy budynek oddziału ratunkowego - szpital Avera McKennan, Dakota Południowa.
  • Oszczędności rzędu 7,5 mln USD osiągnięte dzięki szybkim warsztatom doskonalącym w 2004 r.; pieniądze te zainwestowano następnie w poprawę poziomu opieki zdrowotnej - szpital Park Nicollet Health Services, Minnesota.
Szczegółowemu opisowi wybranych narzędzi, dzięki którym takie rezultaty zostały osiągnięte, poświęcimy artykuł w następnym numerze Rynku Zdrowia.

Przekonać menedżerów i lekarzy

Czy w USA łatwo było przekonać menedżerów szpitali do podejścia lean? W jaki sposób na takie działania zarządcze reagowali lekarze?

Mark Graban pisze w swojej książce: "Jeśli zapytamy pracowników szpitali, czego potrzebują przede wszystkim, by poprawić sytuację swojej placówki, odpowiedzą zapewne: Więcej ludzi i więcej środków!".

- Te same odpowiedzi słychać i w Polsce, choć tak często podaje się za przykład właśnie USA jako kraj, gdzie na ochronę zdrowia przeznacza się gigantyczne środki. Jaki wniosek? Bez względu na zasobność systemu, bez dobrej organizacji każda placówka będzie miała problemy - zaznacza Tomasz Jędorowicz, ekspert rynku medycznego.

- Często wyszczuplanie kojarzy się z eliminacją pracowników, co dodatkowo powiększa grono przeciwników. Nic bardziej mylnego, okazuje się, że Lean Hospitals zwiększa szanse rozwoju organizacji, a kiedy to zostanie zauważone, personel staje się zwolennikiem zmian - tłumaczy Jędorowicz. - Oczywiście skuteczne wdrożenie zmian nie jest możliwe bez lekarzy.

"Nie możemy oczekiwać, że lekarze zrobią to sami, ponieważ większość z nich ma za sobą tyle samo szkoleń w zakresie doskonalenia procesów, ile ja mam w zakresie anatomii, zaś farmaceuci znają się tak samo na zarządzaniu zapasami, jak ja na dawkowaniu leków dożylnych - pisze nie bez autoironii Mark Graban. I podkreśla: "Aby odnieść sukces, musimy wszyscy stanąć w jednym szeregu, odłożyć na bok nasze ambicje i uczciwie przyznać, co wiemy, a czego nie, a następnie zastanowić się, w jaki sposób wykorzystać wspólną wiedzę i zdobyć nową, potrzebną do poprawy działań".

Autor "Lean Hospitals" dowodzi, iż "nawet, jeśli zatrudnienie nowych pracowników byłoby jakąś gwarancją poprawy, to żyjemy w świecie, w którym ilość środków jest ograniczona. Jeśli nie możemy sobie pozwolić na zwiększenie środków, sama ciężka praca nie wystarczy do rozwiązania wszystkich problemów.

Według zwolenników szczupłego systemu, problemy organizacji nie są wynikiem braku ciężkiej pracy, lecz niewłaściwych metod zarządzania. Zmiana tych metod czasem oznacza zmniejszenie wysiłku pracowników, ponieważ udoskonalone procesy ułatwiają wykonywanie pracy i poprawiają jej wyniki".

To się uda nad Wisłą?

Przy okazji pierwszego polskiego wydania "Lean Hospitals", warto się zastanowić, czy doświadczenia z wdrażania lean thinking w USA, Holandii czy Danii mogą znaleźć podatny grunt także w naszym kraju. Dyrektorzy naszych szpitali mówią często, że w zasadzie to nie mają już na czym oszczędzać. Jeśli ktoś będzie ich jeszcze przekonywał do "szczupłego myślenia", opór może być całkiem spory.

- Ta metoda jest jednym ze sposobów na poprawę efektywności działania naszych szpitali - przekonuje Tomasz Jędorowicz. - W wielu krajach Europy, które dysponują większymi środkami na leczenie, koncepcja Lean Hospitals znajduje coraz szersze zastosowanie.

Okazuje się bowiem, że bez względu na "bogactwo" i szczodrość systemu, pojawia się marnotrawstwo czasu, pracy ludzkiej, urządzeń. Na to inne bogatsze narody nie stać.

- Powinniśmy się skupić m.in. na maksymalnym poświęcaniu czasu pracy personelu medycznego na leczenie pacjentów - a nie wypełnianiu ton dokumentacji - oraz unikaniu zbędnego przetwarzania, dublowania badań, powielania informacji, które trzeba wielokrotnie wpisać na formularzach. Należy też eliminować brak zrównoważenia pracy personelu - przeciążenia lub niedociążenia pracownika itd. - dodaje ekspert.

Zaznacza, że w Polsce jest wiele szpitali, które mogą stanowić wzór dla innych, "słabszych" jednostek: - Większość sukcesów związanych z poprawą jakości funkcjonowania naszych lecznic to wynik pomysłowości i przedsiębiorczości dyrektorów oraz personelu. Pomysły to często autorskie rozwiązania wypracowane wspólnie - mówi Tomasz Jędorowicz. - Dla takich innowacyjnych szpitali lean jest szansą na kontynuowanie zmian w oparciu o sprawdzone metody budowania sprawnie działającej organizacji, zgodnie z najlepszymi standardami medycznymi. Taka efektywność oznacza lepszą pozycję na rynku przy optymalnych kosztach i najlepszej jakości świadczeń dla pacjenta.

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum