MAK | 26-09-2013 11:31

Nauczyliśmy się marzyć

Rozmowa z Jarosławem Józefowiczem, prezesem zarządu Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych SA

- Czy rozpoczynając u progu lat 80. pracę w TZMO, przewidywał pan, że Zakłady mogą w przyszłości stać się globalną organizacją, inwestującą w kilkunastu krajach, obecną ze swoimi produktami w ponad 65 krajach na pięciu kontynentach?

- Na początku lat 80. to była zupełnie inna firma, bo inne było otoczenie i realia ówczesnej gospodarki. Jednak pomimo ograniczeń, jakie tworzył miniony system, wieloletnia dyrektor TZMO, moja poprzedniczka, pani Kazimiera Stemposz, tworzyła atmosferę sprzyjającą zmianom, rozwojowi sprzedaży na rynki poza Polską i wprowadzaniu nowych technologii.

Gdy kontrakty dochodziły do skutku, na wyjazdy zagraniczne zabierała ze sobą kadrę, która poznawała świat i inną rzeczywistość gospodarczą.

To otwierało nas nie tylko na nową wiedzę, ale uczyło marzyć.

W konsekwencji pozwoliło przygotować TZMO do zmian. Zatem, czy przewidywałem tak dynamiczny rozwój firmy? Mogę powiedzieć, że byliśmy mentalnie do niego przygotowani i ogromnie zdeterminowani do ciężkiej pracy, by osiągnąć sukces.

- W 1991 r. pracownicy utworzyli spółkę, która przejęła przedsiębiorstwo. Dlaczego to wydarzenia stało się przełomem w historii TZMO?

- Przemiany społeczno-polityczne w 1989 r. i powstanie wolnego rynku postawiły przed nami zupełnie inne wymagania, ale jednocześnie dały ogromne możliwości. My wykorzystaliśmy tę szansę. W 1991 roku udało się nam przekonać załogę, Radę Pracowniczą, związki zawodowe do przekształcenia w spółkę akcyjną. W historii nie ma chyba przykładu równie udanej prywatyzacji tak dużej firmy państwowej. To był niewątpliwie przełomowy moment naszej historii. Akcje wykupiło ponad 90% załogi, liczącej wówczas 850 pracowników. Dla większości z nich taki krok oznaczał konieczność zaciągnięcia kredytu, zastawienia własnego mieszkania.

Przypomnę, że w tamtym czasie stopy procentowe oscylowały w okolicach 50%. Dziś nikt tamtych decyzji nie żałuje, ale wtedy były one związane ze sporym ryzykiem.

Uważam za wielki sukces, że udało się nam wtedy przekonać załogę do naszej wizji rozwoju przedsiębiorstwa.

Bez tego odważnego kroku nie bylibyśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy.

- Czy można mówić o specyfice zarządzania spółką pracowniczą?

- Akcjonariat TZMO SA tworzą obywatele polscy, osoby fizyczne. Jest ich niespełna 1000. Od momentu powołania do życia spółki przyjęliśmy założenie, że do grona akcjonariuszy, poza jego trzonem utworzonym z ówczesnych pracowników TZMO, wchodzą również przedstawiciele środowiska medycznego i toruńskiego uniwersytetu.

To miał być dodatkowy zastrzyk, wzmacniający naszą siłę. Uzupełniający o te kompetencje, których w swoim gronie nie mieliśmy. Taki model trwa do dziś i niewątpliwie pomaga w rozwoju przedsiębiorstwa.

- Czy tę formę własności warto polecać innym podmiotom w branży medycznej, np. szpitalom, z których wiele boryka się z poważnymi problemami finansowymi?

- Szpital jest specyficznym miejscem, w którym podstawowym celem jest leczenie ludzi. Jednak nawet tak ważnego celu, jakim jest ratowanie życia i zdrowia, nie można realizować w oderwaniu od elementarnych zasad zarządzania. Dlatego uważam, że w skład spółki, która ma być efektem przekształceń, poza pracownikami szpitala, powinni wchodzić menedżerowie, ludzie, którzy nie znają się na leczeniu, ale umieją sprawnie i efektywnie zarządzać.

- Jaka była w 1991 r. strategia rozwoju spółki, a jaka jest dziś koncepcja rozwoju Grupy Kapitałowej TZMO SA?

- Ta strategia właściwie od początku lat 90. jest niezmienna. Wiemy, że w dzisiejszych warunkach żadne lokalnie działające przedsiębiorstwo produkcyjne w dłuższej perspektywie nie ma szans. Dlatego dążymy do tego, by działać w skali globalnej. Ten rozwój trwa od ponad 20 lat, jesteśmy w nim niezwykle konsekwentni.

Dziś nasze produkty sprzedajemy w ponad 65 krajach. W 16 mamy swoje przedstawicielstwa, z własnymi organizacjami sprzedaży. Docieranie do klienta poprzez własne struktury sprzedaży uważamy za jeden z kluczowych elementów naszej strategii.

Oczywiście zaczynaliśmy od rynku europejskiego. Silna pozycja i wysokie wolumeny sprzedaży na rynku wschodnim zdecydowały o podjęciu decyzji o wybudowaniu pierwszych w historii TZMO SA fabryk produkcyjnych poza Polską. W 2003 roku, równolegle do produkcji w Polsce, ruszyły fabryki w Rosji i na Ukrainie.

Do dziś sukcesywnie je rozbudowujemy.

Ale Europa to "tylko" 700 mln ludzi. Od kilku lat jesteśmy obecni z naszymi produktami w Indiach.

Tam żyje 1,2 mld ludzi! To ogromny potencjał sprzedażowy dla naszej firmy. Dlatego rozwijamy naszą organizację handlową w tym kraju. Odległość pomiędzy Europą i Indiami skutkująca wysokimi kosztami transportu zdecydowała o tym, że w Indiach zbudowaliśmy fabrykę wyrobów higienicznych bella, dedykowanych temu obszarowi geograficznemu. Z kolei niższe koszty pracy zmusiły nas do podjęcia decyzji o przeniesieniu produkcji podstawowych materiałów opatrunkowych do Indii. Zatem dziś możemy powiedzieć, że proste wyroby medyczne produkujemy głównie w Indiach, te bardziej zaawansowane, wymagające nowoczesnych technologii w Polsce, w naszej najnowszej fabryce w Kowalewie Pomorskim. Twierdzę, że to najnowocześniejsza fabryka w Europie.

W tym roku najwięcej uwagi poświęcamy Stanom Zjednoczonym.

Wierzę, że w ciągu kilku następnych lat nasza amerykańska firma rozwinie sprzedaż naszych wyrobów w stopniu, który pozwoli nam na podejmowanie kolejnej odważnej decyzji: o budowie zaplecza produkcyjnego dla tego kontynentu.

- Jakie miejsce i rolę w tej strategii odgrywa współpraca z sektorem szpitalnym - m.in. w obszarze zaopatrzenia w wyroby i technologie medyczne, ale także świadczenia outsourcingowych usług w zakresie sterylizacji, prania?

- Współpraca z sektorem medycznym sięga początków istnienia przedsiębiorstwa. W 1951 roku zaczynaliśmy od produkcji bardzo prostych materiałów opatrunkowych.

Stąd nazwa naszej firmy - Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych.

Niewątpliwie praca w tym obszarze rynku miała wpływ na naszą tożsamość, na to, jak myślimy o jakości naszych wyrobów, jak rozumiemy odpowiedzialność za bezpieczeństwo ich użytkowania.

Byliśmy pierwszą firmą w Polsce, która uzyskała certyfikat CE. Wiedzieliśmy, że to nam otwiera drogę do zdobywania wymagających klientów, nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie.

Dziś naszą strategię funkcjonowania na rynku medycznym opieramy na dwóch filarach: masowej produkcji wyrobów medycznych matopat w nowoczesnych fabrykach w Polsce i w Indiach oraz na budowaniu lokalnych Centrów Usług CitoNet, które pozwalają na tworzenie bardzo zindywidualizowanej oferty, odpowiadającej na niestandardowe potrzeby klienta. To pozwala na złożenie szpitalowi bogatej oferty: od szeroko rozumianego materiału opatrunkowego, podanego w sposób, jakiego wymaga klient, po usługi sterylizacji narzędzi chirurgicznych oraz prania połączonego z wynajmem bielizny pościelowej i operacyjnej. Oferty, która jest "uszyta na miarę" potrzeb danego klienta i wzbogacona o nowoczesny serwis, który umożliwia szpitalowi koncentrowanie się na swojej podstawowej misji: leczeniu ludzi.

W weryfikacji przydatności i efektywności naszej oferty pomaga nam wybudowany przez TZMO SA w 2001 roku Specjalistyczny Szpital Matopat. To tutaj testujemy wszystkie wprowadzane na rynek wyroby i usługi.

- TZMO rozwija szeroką działalność obejmującą różne aspekty profesjonalnej opieki długoterminowej. Jakie są główne powody zaangażowania Grupy w tę właśnie dziedzinę?

- Pod koniec lat 90. weszliśmy w nowy dla nas obszar działalności: produkcję wyrobów chłonnych dla osób z nietrzymaniem moczu.

Równolegle następowały znaczące zmiany w organizacji ochrony zdrowia w Polsce, rodził się nowy sektor: opieka długoterminowa. Nowo powstające placówki, które koncentrowały się na opiece nad osobami niesamodzielnymi, oczekiwały nie tylko dobrego produktu wspierającego pielęgnację, ale przede wszystkim wiedzy z tej dziedziny. W naturalny sposób, chcąc odpowiedzieć na potrzeby naszych klientów, zaangażowaliśmy się w inicjowanie i organizację wielu projektów edukacyjnych, adresowanych do profesjonalistów z tej dziedziny. Przez ostatnich kilkanaście lat wzięło w nich udział kilkadziesiąt tysięcy osób, głównie pielęgniarek. Od szesnastu lat organizujemy Międzynarodowe Konferencje Opieki Długoterminowej, w których uczestniczy ponad 1000 organizatorów opieki nad niesamodzielnymi pacjentami z 25 krajów świata.

W ten sposób tworzyliśmy i nadal tworzymy wartość dodaną do sprzedawanego produktu. Dziś wyroby pod marką seni są utożsamiane z wysoką jakością i funkcjonalnością, ale również całym systemem wsparcia edukacyjnego.

- Od ponad 20 lat TZMO SA robi wiele, by w społecznym odbiorze nie kojarzyć się wyłącznie z wytwarzaniem określonej grupy produktów. Udaje się?

- Jedną z wartości, którą uznaliśmy za podstawę naszej kultury organizacyjnej, jest odpowiedzialność.

W duchu odpowiedzialności łączymy działalność biznesową z zaangażowaniem społecznym. W tym duchu powołaliśmy do życia Fundację "Razem zmieniamy świat". A czy udaje się przełamywać kojarzenie TZMO SA wyłącznie z produktem? Na to pytanie pewnie powinni odpowiedzieć nasi klienci.

Ja nie mam wątpliwości, że inicjatywy, które podejmujemy, są potrzebne i spotykają się z ogromną akceptacją tych, dla których je organizujemy.

Trudno opowiedzieć o emocjach, jakie towarzyszą rozgrywkom Międzynarodowej Ligi Piłki Nożnej Osób Niepełnosprawnych Seni Cup. Bo trudno zrozumieć tę ideę, nie uczestnicząc w turnieju. Każdy kolejny Finał rozgrywany w Toruniu i możliwość spotkania na boisku z ponad 300 niepełnosprawnymi zawodnikami z całej Europy to zastrzyk dobrej energii dla nas wszystkich.

A zatem dając coś innym, dajemy również sobie.