Lekarz leczy, menedżer liczy

Autor: Anna Kaczmarek • • 05 stycznia 2012 11:24

Nowatorski system zarządzania w bydgoskim"Juraszu" pomoże temu uniwersyteckiemu szpitalowi mocno stanąć na nogach?

Szpital Uniwersytecki nr 1 im. dr. A. Jurasza w Bydgoszczy osiąga coraz lepsze wyniki finansowe i ma dużą szansę na zysk w 2012 r. oraz osiągnięcie trwałej rentowności w 2013 roku. Jeżeli tak się stanie, można będzie powiedzieć, że nowatorski system zarządzania wprowadzony w tej lecznicy rzeczywiście jest skuteczny.

Jednak uzyskanie zakładanych wyników nie będzie łatwe, tym bardziej że szpital boryka się m.in. z kosztowną obsługą zaległych zobowiązań.

- Opisując sytuację ekonomiczną szpitala, muszę podzielić ją na wyniki bieżące oraz wynik ogółem, na który składa się koszt obsługi zadłużenia. Wyniki bieżące od roku systematycznie poprawiamy. Osiągnęliśmy już zdolność do bieżącej obsługi zobowiązań, jednak kosztowna obsługa zaległych zobowiązań powoduje, że szpital nie posiada jeszcze płynności finansowej - mówi Rynkowi Zdrowia Jarosław Kozera, dyrektor Szpitala Uniwersyteckiego nr 1 im. dr. A. Jurasza w Bydgoszczy.

I tłumaczy: - Koszty finansowe windykacji zobowiązań i komorników rosną w geometrycznym tempie. Bardzo dobrą wiadomością jest fakt uzyskania od Agencji Rozwoju Przemysłu pożyczki w kwocie 100 mln zł (zob. ramka). Odzyskamy płynność i ukierunkujemy swoją aktywność na rozwój i podnoszenie efektywności działania, a nie na gaszenie pożarów. W 2012 roku mamy szansę na - pierwsze w historii szpitala - wypracowanie zysków, a rok później na osiągnięcie trwałej rentowności.

Przekształcenia (na razie) nie będzie

W szpitalu, jak informuje dyrektor, już od ponad roku wdrażany jest plan restrukturyzacji: - W uproszczeniu - tworzymy ze szpitala efektywnie działające przedsiębiorstwo.

Od pokoleń szpital cieszył się i nadal się cieszy dobrą opinią wśród pacjentów, jednak nie radził sobie w nowych czasach, tj. po 1999 roku. Dlatego budujemy ład korporacyjny, wdrażamy nowoczesne modele organizacyjne, konsolidujemy oprogramowania oraz nie boimy się nowatorskich rozwiązań (menedżerowie klinik).

Dyrektor tłumaczy, że w najbliższych trzech latach do wysokiego poziomu jakości usług ma dorównać także jakość i efektywność zarządzania.

Na razie nie planuje się przekształcenia szpitala w spółkę handlową. Chociaż dyrektor Kozera nie neguje idei przekształceń, to podkreśla, że zmiana formy prawnej działalności nie może być celem samym w sobie. Zaznacza, iż przekształcenie w spółkę może ułatwić poprawę efektywności organizacji, budowę struktur holdingowych lub ułatwić znalezienie inwestora strategicznego.

- W naszym przypadku przekształcenie mogłoby umożliwić stworzenie holdingu z innymi szpitalami. Wizja realizacji takiego celu przekształcenia byłaby bardzo atrakcyjna, jednak w obecnej sytuacji, kiedy nikt nie finansuje funkcji szkolenia przed-i podyplomowego, wdrażania nowych procedur medycznych (nie będących w koszyku), funkcjonowanie szpitala klinicznego w formie spółki byłoby bardzo ryzykowne. Czyli, jak mawiał klasyk, jestem za, a nawet przeciw -stwierdza dyrektor"Jurasza".

O ile, zdaniem Jarosława Kozery, przekształcenie w spółkę handlową nie jest lekiem na całe zło, o tyle uporządkowanie struktury lecznic mogłoby znacznie poprawić sytuację nie tylko kierowanego przez niego szpitala, ale również całego systemu ochrony zdrowia. Przypomina, że Polska charakteryzuje się jednym z najniższych poziomów finansowania ochrony zdrowia w krajach UE, czyli pod tym względem jesteśmy biednym krajem.

- A w biedzie racjonalnością jest konsolidacja i podział ról, czyli współpraca. U nas nikt nie dostrzega biedy i upowszechniany jest model promujący rozproszenie, wzajemną konkurencję o marne finanse. Doprowadza to do koncentracji na sprawach kierowanych przez nas organizacji i coraz brutalniejszej konkurencji. Model konkursu, stawiania wysokich wymagań, sztucznie napędza potrzeby inwestycyjne oraz sztucznie podnosi cenę najdroższego zasobu systemu, tj. lekarzy specjalistów -wyjaśnia dyrektor Kozera.

Jego zdaniem, dochodzi do irracjonalnego rozproszenia rynku, które w dobie fatalnej prognozy demograficznej musi doprowadzić do pogłębienia biedy.

- Przekształcenia SPZOZ-ów w spółki mogą jedynie na krótki czas poprawić sytuację, lecz nie będzie to wystarczające antidotum. Należy podkreślić, że konkurencja nigdy nie zaistnieje w naszej branży, ponieważ w"zdrowiu" to podaż kształtuje popyt, a o"dystrybucji" pacjentów decydują lekarze zatrudnieni w wielu podmiotach - tłumaczy dyrektor.

Dodaje, że powinniśmy już dziś wdrażać koordynowane modele opieki, tj. wzajemnie się uzupełniać, dlatego trzeba podzielić role.

Wyprowadzą na prostą?

- Szpitale uniwersyteckie powinny opiekować się populacją, a nie poszczególnymi pacjentami. Ich budżety nie powinny zależeć od przerobu, lecz od innowacyjności procedur, szkoleń i podnoszenia umiejętności studentów oraz lekarzy, od zarządzania chorobami chronicznymi w danej populacji - podsumowuje.

Niestety, na razie"Jurasz" musi radzić sobie w szarej rzeczywistości i walczyć o jak najlepsze wyniki finansowe. Lecznica postawiła na nowoczesne zarządzanie. Bydgoski szpital, jako pierwszy w Polsce, wprowadził system menedżerski z udziałem pielęgniarek.

Powszechny model organizacji pracy w szpitalach opiera się na tzw. modelu ordynatorskim.

- Jednak ten model został upowszechniony w zeszłym stuleciu, a od tego czasu szpitale inaczej funkcjonują i muszą nie tylko udzielać pomocy chorym, ale również działać jak efektywne przedsiębiorstwo. Dlatego oprócz umiejętności związanych z leczeniem, dydaktyką i nauką, na szefów klinik spadały absorbujące ich czas zadania, związane z procesem zarządzania - mówi Marta Laska, rzecznik prasowy szpitala.

Jak dodaje, czas ogranicza właściwe wykonywanie wszystkich zadań, które narzuca współczesna organizacja. Ponadto szefowie klinik często nie byli przygotowani do roli menedżerskich, a czasami się w niej w ogóle nie odnajdywali.

- Dlatego postanowiliśmy powołać funkcję menedżera kliniki, który odciąży kierownika od zadań związanych z zarządzaniem. Podział ten pozwala szefowi kliniki na koncentrowanie się na procesach leczenia, dydaktyki i nauki, a wszelką biurokracją związaną z rozliczeniami z NFZ, zakupami wewnętrznymi i zewnętrznymi, wewnętrznymi zarządzeniami, planami czy budżetami zajmuje się menedżer - wylicza rzecznik.

Dyrekcja szpitala powierzyła zadanie czuwania nad organizacją pracy i finansów klinik, zakładów i oddziałów czternastu menedżerom.

- Wszyscy mają ukończone wyższe studia medyczne w różnych zakresach: pielęgniarskim, nauk o zdrowiu, farmacji, a także dodatkowe wykształcenie związane z zarządzaniem i organizacją jednostek ochrony zdrowia. Z tym stanowiskiem wiąże się duża odpowiedzialność, ale i szansa na realizację zawodową. Menedżer ściśle współpracuje z kierownikami klinik, a tym samym z całymi zespołami konkretnych jednostek - mówi Marta Laska.

System ulega modyfikacjom

Wspomnianych 14 kobiet, pełniących obecnie funkcję menedżera w Szpitalu Uniwersyteckim im. dr. A. Jurasza w Bydgoszczy, podlega bezpośrednio dyrektorowi ds. finansowych. Zarządzają zasobami materialnymi i doskonalą wewnętrzne procesy podległych jednostek. Do ich zadań należy monitorowanie, a następnie informowanie na bieżąco kierowników o stanie między przychodami a poniesionymi kosztami, a także prowadzenie spraw klinik, zakładów, oddziałów i poradni w zakresie planowania, tworzenia ładu organizacyjnego i monitorowania wyników po to, aby działalność nie przynosiła strat.

- Oznacza to, że muszą skutecznie współpracować, a jak trzeba - to doradzać szefom klinik. Wdrożenie takiego modelu wymaga czasu, wszyscy muszą się nauczyć współpracować oraz szanować reguły narzucane przez organizację, co w praktyce, w tak dużym szpitalu, wcale nie jest łatwe - przyznaje rzecznik.

Menedżer musi również ustalać, w porozumieniu z szefami klinik, niezbędne wyposażenie w aparaturę i sprzęt medyczny oraz techniczny. Odpowiada też za przestrzeganie przepisów o zamówieniach publicznych. Do jego obowiązków należy ponadto sporządzanie miesięcznych harmonogramów dla osób udzielających świadczenia na podstawie umów cywilnoprawnych.

Osoby pełniące funkcję menedżera kliniki opracowują i przedkładają dyrekcji zbiorcze analizy przyczyn odchyleń od założonego planu kosztów. Wykonują również analizę opłacalności nowych przedsięwzięć.

- W przyszłości menedżer będzie się również zajmować analizą rentowności poszczególnych JGP - informuje Marta Laska.

Stworzony model zarządzania z udziałem menedżerów ulega ciągłym modyfikacjom. - Oczywiście, jak każdy model organizacyjny, podlega on korektom. W naszym przypadku rozpoczynaliśmy wdrożenie od dwóch modeli. Pierwszy to jeden menedżer na kilka klinik, a drugi łączył funkcję menedżera i oddziałowej. Po roku okazało się, że bardziej efektywny jest ten pierwszy i dlatego został wprowadzony w całym szpitalu - wyjaśnia rzecznik prasowy lecznicy.

Terapia nadal domeną lekarzy

Prof. Jacek Manitius, kierownik Kliniki Nefrologii, Nadciśnienia Tętniczego i Chorób Wewnętrznych bydgoskiego"Jurasza", przyznaje, że menedżerowie odciążyli lekarzy od biurokratycznej pracy, a jednocześnie to nadal lekarze w pełni decydują o wdrażanej terapii.

- Do tej pory to moi lekarze zajmowali się analizą wydatków, rozliczaniem zabiegów. Byli zawaleni biurokratyczną pracą, zamiast skupić się na leczeniu. Teraz ten problem mamy z głowy. Owszem, dalej trzeba liczyć koszty, ale zajmuje się tym menedżer. Leki, diagnostyka - to są najdroższe pozycje w naszym budżecie. Jeśli wydatki osiągają niebezpieczny poziom, robimy burzę mózgów i szukamy alternatywy, np. tańszych odpowiedników danego leku - mówi prof. Manitius.

Podkreśla, że zracjonalizowano gospodarkę badaniami diagnostycznymi. Przypomina jednak, że menedżer może sugerować obniżenie wydatków na leki, ale samodzielnie nie decyduje o tym, iż należy kupić tańszy odpowiednik.

- Terapia jest domeną lekarzy. To ja odpowiadam za pacjenta. Fakt, że musimy się gimnastykować nad kosztem leczenia, nie może uderzyć w chorego - podkreśla profesor.
Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum