Impulsem była frustracja

Autor: Wojciech Kuta • • 10 czerwca 2009 18:27

Lekarz i menedżer w ciągu kilku lat stworzyli sieć prywatnych szpitali, które wcześniej były samorządowymi, permanentnie zadłużonymi SPZOZ-ami

Podkreślają, że od innych firm medycznych w Polsce, do których należą szpitale, różnią się przede wszystkim genezą. Nie zaczynali bowiem od kapitału, który "przyszedł" i postanowił inwestować. - Przyszliśmy do tego segmentu z doświadczeniem, jako fachowcy zajmujący się różnymi aspektami opieki zdrowotnej - mówią dziś szefowie Grupy Nowy Szpital. Adam Roślewski - lekarz, później samorządowiec, dziś przedsiębiorca.
Marcin Szulwiński - menedżer m.in.
z przeszłością urzędnika w administracji publicznej. Ich drogi schodziły się przez kilka lat, ale kiedy się już zeszły...
Jako się rzekło, doktor Adam Roślewski, obecnie wiceprezes Grupy Nowy Szpital Sp. z o.o., absolwent Pomorskiej Akademii Medycznej w Szczecinie, był lekarzem w szpitalu, szczecińskim radnym, następnie zastępcą lekarza wojewódzkiego.
W latach 1991-94 stworzył projekt w ramach Pomorskiego Konsorcjum Zdrowia, finansowanego przez Bank Światowy. Od 1993 do 1998 r. był dyrektorem Wydziału Zdrowia magistratu w Szczecinie. W 1995 roku tworzył pierwsze w kraju praktyki lekarza rodzinnego.
W 1992 r. założył firmę Zakład Usług Konsultingowych Know How A. Roślewski, działającą na rynku medycznym (od 2002 r. jako ZUK Know How Sp. z o.o.). Obecnie jest jej prezesem, a Marcin Szulwiński - wiceprezesem.

Tak schodziły się ich drogi

W 1998 roku, czyli w pierwszym okresie tworzenia systemu kas chorych, Marcin Szulwiński, z wykształcenia menedżer, nie był jeszcze związany zawodowo ze służbą zdrowia. Pracował w dziale analiz i dziale inwestycji kapitałowych jednej z firm ubezpieczeniowych.
- Moim zadaniem było lokowanie wolnych środków ubezpieczeniowych w giełdę i różne instrumenty finansowe.
Właśnie wtedy ktoś, komu zaoferowano udział w tworzeniu kas chorych, odmówił.
Z kolei ta osoba zaproponowała, żebym ja się tym zajął. Pojechałem więc do ówczesnej wiceminister zdrowia Anny Knysok, a po pewnym czasie zostałem organizatorem i pierwszym dyrektorem Zachodniopomorskiej Kasy Chorych.
Właśnie w 1998 roku bodaj pierwszy raz spotkałem się z Adamem Roślewskim - wspomina Marcin Szulwiński.
Po odejściu z Kasy Chorych w 1999 r. pracował jeszcze krótko w resorcie zdrowia, a następnie, przez ponad dwa, lata był zastępcą dyrektora ds.
ekonomicznych w Szpitalu MSWiA w Szczecinie.
- W 2000 roku namówiłem Marcina do współpracy z zespołem ekspertów przygotowującym, jako firma ZUK Know How, projekty restrukturyzacyjne dla kilku województw - opowiada Adam Roślewski.

Najpierw Skwierzyna

W 2003 r. Marcin Szulwiński dołączył do firmy Know How. - Robiliśmy wówczas wiele projektów restrukturyzacyjnych dla szpitali. Niestety, w tym okresie dość modne stało się zlecanie różnych projektów, natomiast znacznie mniej popularna była ich realizacja - opowiada Adam Roślewski.
Przyznaje, że jeszcze przed 2003 r.
w firmie narastała frustracja, ponieważ tworzono w Know How liczne projekty, ale nie przekładały się one na konkretne działania: - Tak było m.in. w szpitalu w Pyrzycach, gdzie pracowałem kiedyś jako lekarz. Przygotowany program restrukturyzacyjny dla tej jednostki nie został zrealizowany.
- Z tej frustracji zrodziła się decyzja podjęta jesienią 2001 roku, a dotycząca szpitala w Skwierzynie. Poproszono Know How o znalezienie dyrektora dla tej placówki, przekształconej - za naszą podpowiedzią - w spółkę. Wówczas postanowiliśmy spróbować sami zarządzać szpitalem - na zlecenie samorządowego udziałowca. I tak się stało - opowiada Adam Roślewski.
2004 rok to realizacja kolejnego projektu, którego finałem stała się oferta władz Świecia dotycząca wsparcia zarządzania tamtejszym szpitalem, zamieniona w inwestycję kapitałową Know How w Świeciu.
- Po tych doświadczeniach rozpoczęliśmy budowanie modelu przyszłej struktury holdingowej sieci szpitali. W 2006 roku przejęliśmy szpital we Wschowie - mówi Adam Roślewski. - Właśnie ten szpital wpisywał się już we wstępnie zarysowaną koncepcję funkcjonowania naszej firmy, przychodzącej z wiedzą i doświadczeniem, a nie tylko z kapitałem.

Trochę jak McDonald’s

Także w 2006 roku powstaje Grupa Nowy Szpital Sp. z o.o. - To efekt wprowadzania ładu korporacyjnego. Spółka Know How nadal wspiera zarządzanie, doradza, przygotowuje projekty restrukturyzacyjne i unijne. Natomiast kwestie właścicielskie oraz inwestycyjne związane z tworzeniem sieci naszych szpitalnych NZOZ-ów są domeną firmy Grupa Nowy Szpital.
Obecnie spółka GNS jest większościowym udziałowcem ośmiu byłych publicznych, a dziś prywatnych szpitali (patrz ramka). Lecznice te, powiązane kapitałowo i funkcjonalnie, działają obecnie w sieci GNS, jednak każdy szpital jest odrębną spółką o własnej strukturze organizacyjnej.
Adam Roślewski: - Publiczne placówki medyczne w Polsce wciąż są mentalnie posocjalistyczne i budżetowe. Dlatego jeśli nie przejdą swoistego katharsis, czyli nowego ułożenia m.in. ich struktury łóżek i zasad zarządzania, to samo tworzenie z nich np. megaspółek może zakończyć się fiaskiem. Każdy z naszych szpitali przeszedł owo katharsis, aby nie przenosić wcześniej występujących ryzyk, ale te NZOZ-y pozostają odrębnymi spółkami. Także po to, by uszanować lokalne aspiracje.
- Struktura naszej sieci przypomina trochę McDonald’s, którego restauracje są osobnymi firmami, ale wszystkie mają te same procesy technologiczne i są zarządzane według jednolitych standardów - obrazowo tłumaczy prezes Szulwiński.
- Każdy dyrektor naszego szpitala pracuje dla swojej placówki, ale jest zarazem konsultantem zatrudnionym w Know How - uzupełnia Adam Roślewski.

Nie przejadamy zysków

Bardzo ważnym momentem dla GNS było podjęcie przez samorząd Skwierzyny decyzji o odsprzedaniu Grupie 90% udziałów tamtejszego NZOZ-u. - Stało się tak za trzecim podejściem do prywatyzacji tej jednostki i po siedmiu latach zarządzania szpitalem przez naszą firmę - zaznacza prezes Roślewski.
Szefowie GNS i Know How podkreślają, że firmy te rozwijały się "od dołu", a kolejne projekty oraz inwestycje były i są konsekwencją wcześniejszych przedsięwzięć. Skąd środki finansowe na ów organiczny rozwój? - Grupa rosła przez długi czas, na podglebiu tworzonym jeszcze w latach 90. Pewne środki zostały więc wypracowane.
Pod drugie nie przejadamy zysków, a pieniądze wypracowane przez poszczególne podmioty przeznaczamy m.in. na rozwój i inwestycje - tłumaczy Adam Roślewski. I dodaje: - Bardzo ostrożnie podchodzimy do takich źródeł finansowania, jak kredyt czy fundusze inwestycyjne. Model kapitałowy rozwoju oznacza, że inwestor wkładając określoną kwotę w szpital, po np. 5 latach będzie chciał zdyskontować inwestycję - wiemy o oczekiwaniach rzędu 20-procentowego zysku rocznie z takiej inwestycji.
- Nasz model funkcjonowania jest zupełnie inny. Czasami jest to wręcz reanimacja szpitala o fatalnej sytuacji, doprowadzanie go do dobrej kondycji finansowej, a następnie korzystanie z tej dobrej kondycji, czyli pozostawianie w placówce środków na jej dalszy rozwój.
Gdzie grupie było najtrudniej przejmować i prywatyzować szpitale? Marcin Szulwiński: - Można powiedzieć, że z każdym kolejnym przejęciem jesteśmy o jedno takie doświadczenie mądrzejsi. Dlatego najtrudniejsze rozmowy i sytuacje towarzyszyły naszym pierwszym projektom. Szczególne problemy musieliśmy rozwiązać w Świeciu, idąc niejako pod prąd pewnych zakulisowych prób załatwiania sprawy. Dyrektorem szpitala był lekarz, który opowiadał się za koncepcją utworzenia spółek z poszczególnymi ordynatorami oddziałów.
Ginekologia miałaby swoją spółkę, ortopedia swoją itd. Dziedziny nieopłacalne przejęłoby starostwo...
- Oczywiście, takie rozwiązanie byłoby racjonalne, ale wyłącznie z punktu widzenia ordynatorów - uśmiecha się prezes Szulwiński.
- My taki model nazywamy prywatyzacją zysków i upublicznieniem strat...
- wtrąca Adam Roślewski.
- Jednak z punktu widzenia zakładu jako całości, takie wyciąganie różnych elementów z jego struktury, np. kardiologii inwazyjnej czy dializoterapii, uważam za niekorzystne - kontynuuje Marcin Szulwiński. - Jeśli szpital chce zajmować się działalnością medyczną, nie powinien takich rzeczy odpuszczać.
Dlatego postawiliśmy na przekonanie władz samorządowych w Świeciu, że koncepcja defragmentacji szpitala na kilka spółek jest niespójna i strategicznie niekorzystna dla osiągnięcia głównego celu, jakim jest zapewnienie mieszkańcom możliwie najlepszych usług medycznych.
- Jedne świadczenia są rentowne, inne wręcz przeciwnie. Dlatego stawiamy na efekt skali - dodaje Adam Roślewski. - Godzimy się czasami na utrzymywanie oddziałów deficytowych, bo naszą strategią jest kompleksowość usług. Wracając do okoliczności, w jakich przejmowaliśmy placówki - gdy prywatyzowaliśmy przy przewadze lewicowych radnych, protestowała lokalna prawica.
Innym razem za prywatyzacją szpitala była prawica, a sprzeciwiali się jej samorządowcy z lewicy. Z tego m.in. powodu bardzo pilnujemy naszej niezależności i neutralności politycznej.
- To jednak politycy bardzo różnych opcji przychodzą do nas, gdy ze szpitalem jest już bardzo źle i trzeba rozpaczliwie szukać ostatniej deski ratunku... - zaznacza prezes Roślewski.

Rodzynki i plany

Właścicielom niepublicznych szpitali przeciwnicy zwykle wypominają, że po przejęciu szpitala wyciągają z nich głównie "rodzynki", czyli rozwijają tylko najbardziej rentowne usługi medyczne. Co na to szefowie GNS? - A ja zapytam tak: czy jest jakiś prywatny szpital, który oddał tzw. rodzynek innej placówce? Nie. Natomiast publiczne szpitale same oddają owe rodzynki niepublicznym świadczeniodawcom. Jest to jeden z poważniejszych błędów popełnianych przez publiczną służbę zdrowia w Polsce - odpowiada Marcin Szulwiński. - Niedawno zgłosiła się do nas pewna firma z ofertą otwarcia oddziału sztucznej nerki na majątku jednego z naszych szpitali.
Dokonaliśmy analizy tej propozycji i... sami uruchamiamy tam stację dializ.
Adam Roślewski: - Redukcje zakresu świadczeń są u nas sporadyczne. We Wschowie zrezygnowaliśmy z pediatrii i SOR-u, ale tylko dlatego, że NFZ nie był zainteresowany naszą ofertą. W Skwierzynie również wypadła nam pediatria, gdyż taki oddział jest 20 kilometrów dalej.
Także w Skwierzynie zamknęliśmy OIOM, ponieważ i w tym przypadku Fundusz nie zaakceptował naszej oferty. Z zasady jednak, po przejęciu placówki, utrzymujemy zakres świadczeń lub rozszerzamy ofertę.
- Często tworzymy oddziały, których inne SPZOZ-y chciały się pozbyć, m.in. neurologię. Tak stało się w Świeciu - dodaje Marcin Szulwiński.
Grupa prowadzi obecnie rozmowy z kilkoma samorządami dotyczące prywatyzacji kolejnych szpitali. - W przeszłości zdarzało się jednak, że całkiem zaawansowane już projekty nie były finalizowane - przyznaje Adam Roślewski. - Dlatego aby nie zapeszać, na razie nie będziemy ujawniali szczegółów. Może będę znane jeszcze w tym roku.

Grupa Nowy Szpital w kilku liczbach

  • Grupa Nowy Szpital Sp. z o.o. to obecnie 8 podmiotów na terenie województw kujawsko-pomorskiego i lubuskiego. Są to szpitale w Skwierzynie, Świeciu, Nakle, Szubinie, Wąbrzeźnie, Wschowie, Świebodzinie i Kostrzynie nad Odrą.
  • Przychód wszystkich jednostek w 2008 r.: 113,4 mln zł (w tym wpływy z kontraktów z NFZ: 109 mln zł).
  • Wynik finansowy brutto w 2007 r.: 3,8 mln zł.
  • Wynik finansowy brutto za 10 miesięcy 2008 r.: 9,5 mln zł.
  • Wartość kontraktów szpitali GNS z NFZ w 2009 r.: 130 mln zł.
  • Szpitale GNS zainwestowały dotychczas z własnych środków prawie 8 mln zł, w tym ponad 3 mln zł w remonty i modernizacje oraz ponad 4,5 mln zł w nowy sprzęt medyczny.
  • Plany inwestycyjne na 2009 r.: po generalnym remoncie w marcu otwarto odnowione oddziały chirurgii i ginekologii w Nakle; także od marca działa nowo utworzony Zakład Opiekuńczo- Leczniczy w szpitalu w Świebodzinie. W czerwcu zakończy się budowa nowoczesnego bloku operacyjnego w szpitalu w Skwierzynie i generalny remont oddziału okulistyki w szpitalu w Kostrzynie nad Odrą.
  • Szpitale w Świeciu, Nakle, Szubinie oraz Wąbrzeźnie pozyskały środki unijne na unowocześnienie bazy. War tość tych projektów - 12,7 mln zł (w tym dotacja - ponad 8 mln zł).

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum