Filip Nowak: Prezes NFZ nie powinien i nie może, tylko dla uspokojenia sytuacji, bezrefleksyjnie zwiększać finansowania świadczeń

Autor: PG • Źródło: 2022 5 (177)30 sierpnia 2022 09:35

– Decyzja o takim, a nie innym sposobie dystrybucji środków podwyżkowych została poprzedzona wielogodzinnymi, wspólnymi dyskusjami. Wdrażając to rozwiązanie, zarówno my, jak i samorządy czy dyrektorzy szpitali, wiedzieliśmy, że nie będzie to łatwe zadanie. Uznaliśmy jednak, że warto je podjąć po to, żeby w przyszłości mieć rozwiązanych kilka problemów, które piętrzyły się, gdy pieniądze na podwyżki kierowane były oddzielnym strumieniem. I tej decyzji nie żałuję – mówi Filip Nowak, prezes NFZ.

Filip Nowak: Prezes NFZ nie powinien i nie może, tylko dla uspokojenia sytuacji, bezrefleksyjnie zwiększać finansowania świadczeń
Filip Nowak, prezes NFZ

Paulina Gumowska, Rynek Zdrowia: 26 sierpnia minęło panu dwa lata na stanowisku prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia.

Filip Nowak, prezes Narodowego Funduszu Zdrowia: Naprawdę? Szczerze mówiąc, w natłoku zadań i wciąż nowych wyzwań, nie myślałem o tym. Wolę patrzeć w przyszłość, która jest ciekawsza i często możemy mieć na nią wpływ. 

PG: – Pozostawiając na razie ocenę efektów pańskiej pracy, jest to stołek gorący. Pandemia, wojna w Ukrainie i jej wpływ na działanie polskiego systemu opieki, protest medyków, a teraz ogromne problemy z wdrożeniem ustawy o minimalnych wynagrodzeniach.

FN: – Za nami rzeczywiście trudny czas, wymagający podejmowania wielu natychmiastowych działań, jak to miało miejsce w przypadku pandemii czy sytuacji związanej z wojną w Ukrainie. Przed nami wiele nowych wyzwań. Jednak udało nam się wypracować dobry model współpracy między NFZ a Ministerstwem Zdrowia i innymi instytucjami. Myślę, że pan Minister Adam Niedzielski stworzył mocny zespół, a w mocnym zespole łatwiej pokonuje się trudności.

PG: – Patrząc na obecną sytuację związaną z wdrożeniem ustawy o minimalnych wynagrodzeniach, i obserwując zamieszanie, które ustawa wywołała w samorządach i wśród dyrektorów, trudno przyjąć pańską narrację o sprawnie działającym trio. Podwyżki to dziś ogromy problem.

FN: – Proszę spojrzeć z innej strony. Ustawodawca zaproponował minimalne wynagrodzenie na poziomie, którego jeszcze kilka lat temu nie można było sobie nawet wyobrazić. Rekomendacja AOTMiT–u, zwiększająca wycenę świadczeń, uwzględnia środki i na wzrost wynagrodzeń, i w miarę możliwości na pokrycie wzrastających kosztów działalności. W skali roku mówimy o kwocie, bagatela, 18 mld zł!

PG: – Przekazaliście miliardy, samorządy zostały z problemem.

FN: – Niestety, zawsze jest tak, że niezadowoleni chętniej udzielają się medialnie niż osoby, które są usatysfakcjonowane. 

PG: – Do dyrektorów jeszcze wrócimy. Skupmy się na samym wdrożeniu ustawy. Patrząc na sytuację z boku, trudno nie odnieść wrażenia, że podwyżki stały się gorącym kartoflem i trwa właśnie między trzema instytucjami przerzucanie się odpowiedzialnością. 

FN: – Nie zgadzam się z tą tezą. Zarówno Ministerstwo Zdrowia, AOTMIT, jak i NFZ, mają swoją rolę do wykonania w tym przedsięwzięciu. Resort przeprowadził ustawę przez parlament z niemal jednogłośnym poparciem, co, musi pani przyznać, nie zdarza się często. Agencja zrobiła to, co do niej należało, czyli oszacowała wzrost wycen w oparciu o dane kosztowe, które otrzymała od samych świadczeniodawców. Fundusz natomiast wdraża te rozwiązania zgodnie z poleceniem ministra zdrowia. Jednocześnie cały czas obserwujemy jak rynek reaguje na zmianę wycen, wsłuchujemy się w głos środowiska, ale nie bezkrytycznie. Diagnozujemy przyczynę zgłaszanych problemów. Nie zatrzymujemy się tylko na stwierdzeniach części dyrektorów, że mają za mało pieniędzy. Staramy się wspólnie poznać tego przyczyny.

PG: – Jakie więc są te przyczyny?

FN: – Mamy bardzo niejednorodny obraz sytuacji finansowej szpitali i sposobu zarządzania nimi. To między innymi dobitnie pokazuje, jak bardzo jest potrzebna ustawa o restrukturyzacji szpitali. Jeśli nie podejdziemy poważnie do tego zadania, jeśli nie zaczniemy wprowadzać standardów zarządzania, jeśli nie będziemy dostosowywać zakresu działalności do faktycznych potrzeb zdrowotnych mieszkańców danego regionu, to obojętnie ile środków wpłynie do systemu, zawsze dla części interesariuszy systemu będzie ich za mało.

PG: – O potrzebie reformy szpitalnictwa mówią wszyscy od lat, ale ostatnie tygodnie pokazują dobitnie, że nie ma dziś woli politycznej, by ustawę o modernizacji i poprawie efektywności szpitalnictwa wdrożyć. Jeśli w ogóle trafi do Sejmu, będą to raczej strzępy ustawy, którą pierwotnie zapowiadało ministerstwo zdrowia.

FN: – Potrzebujemy ustawy, która wyznaczy kierunek zmian, ale z drugiej strony, jeśli jest wola i determinacja dyrektora, organu tworzącego, nic nie stoi na przeszkodzie, żeby rozpocząć taką restrukturyzację już dzisiaj, nie czekając na ustawowe zapisy. Zresztą wielu zarządzających szpitalami już podjęło się tego zadania, zmierzając do dostosowania zakresu działalności do realnych potrzeb, optymalizacji zatrudnienia, czy innych działań zarządczych. Byłem ostatnio w jednym z województw, gdzie szpitale powiatowe, marszałkowskie, ale także szpitale uniwersyteckie przeszły tę trudną drogę, i aneksy zostały tam podpisane od razu. To nie znaczy, że w tym województwie nie ma już żadnych problemów, ale wiele z nich udało się rozwiązać wcześniej. Dziś bardziej niż kiedykolwiek potrzebujemy racjonalnego patrzenia na rynek i zarządzania posiadanym potencjałem.

PG: – Wszystko, co pan mówi, sprowadza się do narracji: jest problem z podwyżkami tam, gdzie jest problem z zarządzającymi szpitalami. Skupmy się więc teraz na dyrektorach. 

FN: – Nie czuję się upoważniony do oceny pracy dyrektorów. Zresztą to nie jest sytuacja zero–jedynkowa. Należy przyjrzeć się każdej placówce, która zgłasza problemy. Dziś słyszymy tylko, że brakuje tyle i tyle pieniędzy. To stanowczo niewystarczająca informacja, aby realnie ocenić sytuację finansową każdej placówki. Do tego jest potrzebnych wiele innych danych, takich jak poziom zatrudnienia, liczba oddziałów, obłożenie łóżek, czyli liczba pacjentów i wykonanych świadczeń. W przypadku wielu świadczeń, jak choćby w ambulatoryjnej opiece specjalistycznej, świadczeniach z pakietu onkologicznego, pediatrii i wielu innych, nie mamy dzisiaj limitów finansowania. Jeśli więc ktoś mówi, że ma za mały kontrakt, to powstaje pytanie, co zostało zrobione, żeby ten kontrakt zwiększyć, żeby przyciągnąć pacjentów do korzystania z usług medycznych właśnie w naszej placówce, a nie u konkurencji. To oczywiście spore uproszczenie, ale myślę, że w pewnym sensie obrazuje istotę problemu.  

Warto też przyjrzeć się inwestycjom w szpitalach. Oczywiście zachęcam samorządy i pozostałe organy tworzące do inwestowania w ochronę zdrowia, ale muszą to być działania, które mają swoje uzasadnienie, poparte są rzetelnym biznesplanem i analizą rynku, a najlepiej gdy są wstępnie uzgodnione z płatnikiem. To bardzo ułatwia życie i pomaga uniknąć niepotrzebnych, nerwowych sytuacji. Przykład? Wprowadziliśmy finansowanie zabiegów wykonywanych techniką robotową. Nie oznacza to jednak, że każdy szpital musi natychmiast inwestować w taki sprzęt. Odnoszę wrażenie, że część zakupów nie wynika z realnych potrzeb, tylko z ambicji i porównywania się z sąsiadami.

Zresztą znam wielu doskonałych menadżerów, którzy z powodzeniem zarządzają placówkami medycznymi. Znam też takich, którzy mają świetne pomysły, ale różne okoliczności, presja społeczna, czasem brak wsparcia organu tworzącego, powodują, że nie mogą ich zrealizować, a w konsekwencji szpital ma problemy finansowe. 

Jednym słowem wiele czynników ma wpływ na kondycję finansową placówek medycznych, ale bez wątpienia sposób zarządzania jest najważniejszym z nich.  

PG: – Czuje się pan przyparty do muru przez dyrektorów i samorządy?

FN: – To są nasi partnerzy. Decyzja o takim, a nie innym sposobie dystrybucji środków została poprzedzona wielogodzinnymi, wspólnymi dyskusjami. Wdrażając to rozwiązanie, zarówno my, jak i samorządy czy dyrektorzy szpitali, wiedzieliśmy, że nie będzie to łatwe zadanie. Uznaliśmy jednak, że warto je podjąć po to, żeby w przyszłości mieć rozwiązanych kilka problemów, które piętrzyły się, gdy pieniądze na podwyżki kierowane były oddzielnym strumieniem. I tej decyzji nie żałuję.

PG: – Mówimy o podwyżkach w dużym obrazku, ale problem podwyżkowy jest też w samym Funduszu. Z nim też musi pan sobie poradzić jako prezes NFZ.

FN: – To prawda, sytuacja podwyżkowa pracowników ochrony zdrowia wpływa też na naszą sytuację kadrową. Pracują u nas eksperci, bardzo cenieni na rynku medycznym. Ale wielu z nich zastanawia się nad ofertami pracy w placówkach medycznych, gdzie po podniesieniu płacy minimalnej teoretycznie mogliby zarobić więcej. Wyzwaniem jest więc takie kształtowanie wynagrodzenia w naszej instytucji, żeby jednak przekonać te osoby do pozostania z nami. Dzięki staraniom Ministerstwa Zdrowia i Ministerstwa Finansów udało się zaproponować w tym roku podwyżki oraz zaplanować wzrost wynagrodzeń w przyszłym roku. Ale w instytucji, która wydaje niecały procent wartości budżetu, którym dysponuje, na wydatki administracyjne, zarządzanie problemami kadrowymi jest bardzo trudne. Dlatego warto pomyśleć o powiązaniu kosztów administracyjnych i wynagrodzeń z wielkością całego budżetu Funduszu. 

PG: – To trudny temat, bo dotyka kwestii przerostu zatrudnienia w urzędach państwowych.

FN: – Znam tę perspektywę: nikomu „niepotrzebni” urzędnicy, którzy przekładają tylko papierki. Myślę, że w naszym przypadku zupełnie nietrafiona. My nie zamierzamy po prostu „przejadać” pieniędzy. Wszyscy staramy się zadbać o bezpieczeństwo i stabilność funkcjonowania NFZ. Pojawianie się nowych zadań i stale rosnący budżet NFZ generują oczywiście dodatkowe koszty. Miejmy świadomość, że muszą u nas pracować najlepsi z najlepszych, ponieważ ich praca wpływa na działanie całego systemu. Rynek stale sygnalizuje swoje oczekiwania operacyjne wobec płatnika. Jest to przede wszystkim skracanie terminu rozliczania rachunków, częstsze niż raz na kwartał rozliczanie nadwykonań. Oczywiście, potrzebujemy automatyzacji pewnych czynności i po to budujemy system informatyczny, ale to nie zastąpi wykwalifikowanych ludzi. Zresztą pandemia pokazała, że zaangażowania i odpowiedzialności pracownikom NFZ nie brakuje. 

PG: – Przed chwilą do pańskiego gabinetu wszedł Bernard Waśko, wiceprezes NFZ, który według nieoficjalnych informacji z Funduszu odchodzi. Żałuje pan jego decyzji? 

FN: – Pan prezes Bernard Waśko jest wybitnym ekspertem systemu ochrony zdrowia. Jest także bardzo lojalny i bez reszty oddany swojej pracy. To po prostu porządny człowiek. Bardzo dobrze pracuje się nam razem, mamy do siebie pełne zaufanie i chyba zwyczajnie się lubimy. Jeśli nosi się z zamiarem odejścia z NFZ, to mam nadzieję, że jeszcze to przemyśli.

PG: – Słysząc opinie z rynku, jego odejście byłoby ogromną stratą dla Funduszu. 

FN: – Jak już mówiłem pan prezes Bernard Waśko jest wybitnym specjalistą, mającym ogromne doświadczenie.  Zna system z różnych perspektyw, ma też innowacyjne podejście do problemów, z którymi zmaga się polska ochrona zdrowia. Ma też inną, bardzo cenną cechę: nie boi się wyzwań i podejmowania trudnych decyzji.

PG: – Jak pan ocenia rolę prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia w systemie. Po dwóch latach zna pan już swoje możliwości i ograniczenia.

FN: – Niezależnie od tego, kto piastuje tę funkcję, musi go charakteryzować duży spokój. W ochronie zdrowia nie ma spraw nieważnych, nie ma spraw niewzbudzających kontrowersji. Choćby obecna sytuacja jest tego dobrym przykładem. Nie można ulegać presji przedstawicieli tylko części rynku, bez odniesienia się do pełnego obrazu sytuacji. Wydaje mi się, że prezes NFZ nie powinien przesadnie emocjonować się „dyskusjami” w mediach społecznościowych, a swoje decyzje opierać na rzetelnych analizach i opiniach ekspertów. Prezesa NFZ powinna charakteryzować umiejętność słuchania wszystkich stron w systemie ochrony zdrowia, niebagatelizowanie żadnych opinii, ale na pierwszym miejscu zawsze powinien być pacjent.

PG: – Panie prezesie, w kontekście sytuacji podwyżkowej nie mówimy o dyskusji w mediach społecznościowych i niewielkiej grupie niezadowolonych dyrektorów. Ponad 140 szpitali powiatowych deklaruje, że nie ma pieniędzy na podwyżki.   

FN: – Niezadowolenie manifestuje znacznie mniej. Prezes NFZ nie powinien jednak i nie może, tylko dla uspokojenia sytuacji, bezrefleksyjnie zwiększać finansowania świadczeń. Podam przykład szpitala na Dolnym Śląsku. Jego dyrektor twierdzi, że nie jest w stanie realizować ustawy podwyżkowej. Otóż ten sam dyrektor ogłasza, że przyjmie do pracy lekarza, za stawkę minimum 400 zł za godzinę. W ten sposób ten szpital zawsze będzie twierdził, że dysponuje niewystarczającymi środkami finansowymi. Oferując takie warunki, jest w stanie „podkupić” personel ze szpitala, który racjonalnie gospodaruje funduszami z NFZ. Sądzę, że organy właścicielskie, czy zarządzający szpitalami, którzy mówią, że nie mają na podwyżki, powinni przeprowadzić dogłębną analizę, która przyniosłaby odpowiedź na pytanie, skąd się wziął ten deficyt. Wtedy można podjąć dyskusję, w jakim stopniu jest to efekt zarządzania, a w jakim wpływ.

Musimy też pamiętać o tym, że NFZ jest instytucją, która musi racjonalnie zarządzać ograniczonymi przecież środkami finansowymi. Nie uruchamiamy ich według bieżących potrzeb zarządzających placówkami. Tak było w systemie budżetowym, który już dawno pożegnaliśmy. Dziś trzeba dostosować swoją ofertę dla Narodowego Funduszu Zdrowia, biorąc pod uwagę potrzeby zdrowotne mieszkańców oraz od tego, co i za ile zamierza kupić płatnik. Tutaj ogromną pomocą mogą być mapy potrzeb zdrowotnych.

PG: – Mówi pan o tym, że prezes NFZ nie może ulegać presji społecznej, ale jednak zdecydowaliście się podnieść wycenę świadczeń. 

FN: – Bo obserwujemy rynek. Mamy szereg działań przygotowanych na najbliższe lata. Staramy się postępować w sposób uporządkowany, bez nerwowych ruchów. Uruchamiamy te, które w danym momencie uważamy za najkorzystniejsze i najbardziej potrzebne, jeśli chodzi o funkcjonowanie systemu na jego różnych poziomach. Dlatego uznaliśmy, że rekomendacja dotycząca podniesienia ceny punktu w sieci szpitali do 1,59 powinna zostać przez nas wzmocniona. Stąd podnieśliśmy ją jeszcze o kolejne 3 grosze. Wzmocniliśmy też dodatkowo szpitale powiatowe, dokładając 2 proc. dla placówek I i II poziomu zabezpieczenia. Oprócz tego, wspólnie z AOTMiT, uznaliśmy, że trzeba przyspieszyć wycenę interny. Pracujemy nad zmianami wycen świadczeń szpitalnych oddziałów ratunkowych i izb przyjęć, czy nocnej i świątecznej opieki zdrowotnej.

PG: – Jak zbliżające się wybory, które czuć już z każdej strony, rezonują na pracę NFZ? 

FN: – Narodowy Fundusz Zdrowia ma w ustawie jasno określone kompetencje, które staramy się realizować zgodnie z posiadanymi zasobami finansowymi i potrzebami zdrowotnymi. A te są niezależne od jakichkolwiek wyborów. Przed wyborami czuć zawsze pewną gorączkę, ale nie możemy dać się ponieść wyborczym nastrojom. 

PG: – Politycznym też? 

FN: – Politycznym też. Zadaniem dyrektorów oddziałów wojewódzkich NFZ, ale też prezesa Funduszu, jest racjonalne podejście do projektów, które się pojawiają. Część z nich może przynieść wiele dobrego i poprawić funkcjonowanie poszczególnych placówek, ale najgorsze byłyby nieuzgodnione z płatnikiem inwestycje, tylko dlatego, że zbliżają się wybory. To potem owocuje presją na finansowanie ich działalności ze środków Narodowego Funduszu Zdrowia.

PG: – Zarówno partia rządząca, jak i partie opozycyjne, w najbliższych miesiącach będą przedstawiały swoje pomysły na uzdrowienie systemu ochrony zdrowia. Gdzie pan lokalizuje największe problemy? Czy najpilniejsza jest reforma szpitalnictwa i jak pan ocenia to, że na razie nie będzie ani kategoryzacji szpitali, ani kontrowersyjnej Agencji Rozwoju Szpitali? 

FN: – Dziś największą bolączką systemu jest zbyt mała liczba świadczeń wykonywanych ambulatoryjnie. Podjęte przez nas działania, w tym zniesienie limitów w AOS, zaczynają przynosić efekty.

Nie wiemy, jaki będzie ostateczny kształt ustawy o restrukturyzacji szpitalnictwa, ale już sama dyskusja nad jej projektem przyniosła dużo dobrego. Wielu menadżerów przeprowadziło analizę sytuacji w placówce, którą zarządzają, sprawdziło, jak w tej symulacji wypadają, czy są placówką A, B, C, czy D. I to już jest wartościowe. Nikt nie chce być na szarym końcu, a przeprowadzona analiza jest początkiem podjęcia działań zmierzających do korzystnych zmian. Wierzę, że w ustawie będą zapisane środki pomocowe dla szpitali, które chcą się restrukturyzować, których dyrektorzy są odważni i wiedzą, w jakim chcą iść kierunku. 

PG: – Przekładając na język samorządów i dyrektorów: ustawa będzie wspierać tych, którzy zdecydują się na likwidowanie nierentownych oddziałów. Pacjenci–wyborcy chcą mieć jak najbliżej do lekarza, a samorządy w okresie wyborczym tak niepopularnych decyzji nie będą podejmować. 

FN: – Wcale nie mówimy o likwidacji, ale o lepszym wykorzystaniu potencjału, którym dysponuje szpital. Warto przeanalizować, ile zabiegów w danym szpitalu, na danym oddziale odbywa się w godzinach popołudniowych oraz w weekendy. W wielu przypadkach okaże się, że to są minimalne liczby. I że te środki na utrzymanie gotowości oddziałów można wydatkować na AOS plus transport medyczny, a tym samym i zapewnić lepszą opiekę i większe bezpieczeństwo zdrowotne mieszkańców danego regionu. Warto sprawdzić, jaki jest udział procentowy zabiegów w oddziałach zabiegowych, jaki jest średni czas hospitalizacji. Warto też wymieniać się doświadczeniami w gronie menadżerów.  

PG: – Skoro wiemy, gdzie leżą problemy, to dlaczego w obecnej kadencji nie udało się ich rozwiązać?

FN: – Nie da się oceniać obecnej sytuacji w ochronie zdrowia, nie uwzględniając pandemii. Dlatego część decyzji musiało zostać przesuniętych w czasie. Mimo obiektywnych, niekorzystnych zdarzeń udało się jednak podejmować ważne decyzje, np. w obszarze reformy POZ. System ochrony zdrowia potrzebuje stabilizacji i konsekwentnego wdrażania wypracowanych projektów.

Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum