Różnorodność narzędzi analitycznych pozwala menedżerom sprawdzić poziomy założonych planów wykonania oraz badać kosztochłonność poszczególnych procedur.

System ten znany w przedsiębiorstwach produkcyjnych nastawionych od lat na tzw. szczupłe zarządzanie - lean management - zaczyna w coraz większym stopniu występować w komercyjnych podmiotach medycznych.

Dobre praktyki zarządzania zasobami i budowania modelu ciągłego doskonalenia procesu jest dla branży medycznej nową formą podnoszenia swojej rentowności na dzisiejszym rynku usług medycznych.

Lean healthcare to sprawdzone metody budowania przedsiębiorstwa, które powinien wdrażać każdy podmiot medyczny budując stale swoją konkurencyjność i analizując swoje „wąskie gardła”.

Patrząc na sukcesy tej metody w USA, Wielkiej Brytanii i Francji oraz innych krajach można zadać sobie pytanie, dlaczego nasza służba zdrowia nie korzysta z tych rozwiązań, pozwalających eliminować np. kolejki do lekarza, brak możliwości dodzwonienia się do placówki, długi czas oczekiwania na badania diagnostyczne itp.

Nikt nam tego nigdy nie pokazał...
Pytanie to zadane na niedawnej konferencji w Katowicach znalazło swoją odpowiedz wśród uczestników warsztatów - bo nikt nam tego nigdy nie pokazał.

Kilka prostych metod zaprezentowanych na warsztatach - np. wprowadzenie metody KAIZEN polegającej na udziale całej organizacji w rozwiązywaniu problemów w sposób ciągły i solidarny (budując poczucie odpowiedzialności za całą firmę) lub diagram Ishikawy, jako metoda dojścia do problemu - pokazało, iż inwestycja w takie działania przekłada się bezpośrednio na wynik finansowy oraz prestiżowy firmy.

Placówki, w których ten system zostaje wdrożony, mają znaczny wzrost zaangażowania pracowników, dla których „szczupłe odchudzanie” organizacją nie kojarzy się ze zwalnianiem, ale ze słuchaniem i wspólną odpowiedzialnością.

Jako przykład można podać podmiot medyczny, który w swoich „odgórnych” założeniach miał przyjmować więcej pacjentów zagranicznych do swojej placówki. Po analizie znajomości językowych okazało się iż tylko 4% osób zatrudnionych w placówce poradzi sobie z obsługą takich pacjentów i to tylko w jednym języku.

Rozwiązanie podała szefowa pielęgniarek
proponując, aby firma zorganizowała zajęcia językowe w miejscu pracy dwa razy w tygodniu i udostępniła pomieszczenie. Postępy w nauce miały być monitorowane, a zapisy na zajęcia - dobrowolne. Sukces tego wdrożenia polegał na tym, iż wyszedł „z dołu” i pielęgniarki bardzo chętnie zapisały się na zajęcia.

Dużą rolę odegrał również prezes, wyjaśniając - po akceptacji propozycji - iż jeśli placówka zwiększy liczbę pacjentów zagranicznych to również będzie mogła zwiększać wynagrodzenia dla personelu.

Koszty dla placówki to 500 zł miesięcznie za lekcje oraz udostępnienie jednego pokoju; zysk - na lata nie do przeliczenia. Na moich spotkaniach z osobami zarządzającymi placówkami medycznych zadaję proste pytanie:

- Czy chce Pan, aby w firmie pracowały trzy lub cztery głowy czy trzydzieści lub czterdzieści? Po zrozumieniu, czym jest metoda ciągłego doskonalenia, a nie ciągłego przeskakiwania z różnymi specjalistami, wybór staje się oczywisty. Jeśli zatem interesuje Cię zbudowanie „żywej” organizacji i systematyczne jej rozwijanie według metod lean healthcare to zapraszam do kontaktu oraz na warsztaty na których dowiesz się jak wygląda:

• Proces wdrożenie w cyklu Deminga jako jedno z narzędzi.
• Najczęstsze marnotrawstwa tzw. MUDA.
• KAIZEN, czyli „samo myślenie” jako propozycje na implementację tego narzędzia w swojej organizacji pracy.
• Szukanie „wąskich gardeł” czyli najsłabszych punktów w całym procesie obsługi pacjenta, obsługi dokumentacji itp.

Metody te pozwolą każdemu opracować świadomy plan rozwoju zarówno narzędzi, np. systemów informatycznych, jak i kadrowy w związku z brakami lub niedoborami czynnika ludzkiego.

Grzegorz Koczor
ekspert w dziedzinie optymalizacji i zarządzania w systemie lean management podmiotów medycznych

Więcej informacji podczas szkolenia:
"Praktyczne zastosowania Lean managementu w podmiotach medycznych"
www.ckl.pl

• LEAN MANAGEMENT