Celem pożyczki z ARP nie była spłata komorników

Autor: Jarosław Kozera/Rynek Zdrowia • • 09 lutego 2015 08:05

Z uwagą przeczytałem informacje o restrukturyzacji Szpitala Uniwersyteckiego im. A. Jurasza w Bydgoszczy w portalu rynekzdrowia.pl. Jednak ze względu na znaczenie, jakie ma Państwa portal dla naszej branży chciałbym wyjaśnić, że celem pożyczki z ARP nie była spłata komorników - pisze w liście do redakcji Rynku Zdrowia Jarosław Kozera*.

Celem pożyczki z ARP nie była spłata komorników

Poniżej publikujemy obszerne fragmenty listu. Jarosław Kozera odnosi się w nim do tekstu: Bydgoszcz: oszczędności i restrukturyzacja w szpitalu im. Jurasza

Pożyczka z Agencji Rozwoju Przemysłu miała charakter pożyczki restrukturyzacyjnej. (…) Opracowano plan restrukturyzacji szpitala. Plan zakładał zrównoważenie przychodów i kosztów w kilka lat po jego wdrożeniu.

Sytuacja finansowa Szpitala Uniwersyteckiego im dr. A Jurasza w Bydgoszczy na początku 2010 roku była katastrofalna. Zobowiązania wymagalne na dzień 31 maja 2010 r. wynosiły 100,5 mln zł (wszystkie kwoty podajemy w zaokrągleniu do jednego miejsca po przecinku - uwag. red.), w tym zasądzone nakazem zapłaty 24 mln zł. (…)

Z uwagi na bardzo trudną sytuację finansową Szpitala nieterminowo odprowadzane były zobowiązania publiczno-prawne (przede wszystkim składki ZUS), wypłaty kontraktów personelu medycznego były realizowane częściowo i nieterminowo. Windykowane przez komorników nakazy sądowe dużych wierzycieli, spowodowały całkowity brak płynności finansowej Szpitala. (…)

Zaproponowano mi objęcie stanowiska kierownika jednostki. Postawione przeze mnie cele dotyczyły: zbilansowania przychodów i kosztów, restrukturyzacji zadłużenia w celu obniżenia kosztów jego obsługi, uzyskania trwałej płynności finansowej.

Menedżerowie klinik i nie tylko
(…) Inicjatywy programu zmian wymagały określenia przyczyn pogarszającego się wyniku szpitala w latach 2007-2010 i podjęcia działań w ramach programu restrukturyzacji po 2010 roku.

Jedną z przyczyn był brak zainteresowania kadry kierowniczej podnoszeniem efektywności ekonomicznej. Dlatego powołano menedżerów klinik, dzięki czemu zarząd posiadał rzetelne informacje.(...) Kierownik kliniki decydował o procesie terapeutycznym, a menedżer o zaangażowanych materiałach i godzinach pracy personelu. Złamano przez to monopol władzy i wiedzy kierowników klinik.

Brakowało informacji zarządczej. Aby to zmienić zintegrowano sieci komputerowe, stworzono program dla części medycznej, wdrożono upgrade części administracyjno-finansowej i zintegrowano te programy, co pozwoliło na tworzenie autorskich zestawień statystycznych.

Na stan finansów szpitala miał też wpływ dynamiczny wzrost kontraktów lekarzy. W ramach programu restrukturyzacji doszło do obniżania kontraktów, co wywołało liczne protesty; doszło do ewakuacji pacjentów do innych klinik. Lekarze, po przyjęciu stawek szpitala, wrócili do pracy. Systematycznie obniżano stawki anestezjologom, niestety w przypadku lekarzy medycyny ratunkowej presji uległ prorektor.

Zakaz pracy u konkurencji
Szefowie klinik wykorzystywali swoją pozycję dla rozwoju własnych NZOZ-ów. W ramach programu restrukturyzacji przyjęto zasadę, że prywatny podmiot leczniczy prowadzony przez szefa kliniki nie może mieć kontraktu z NFZ. Po przypadku złamania tej zasady zwolniono szefa kliniki (chirurgia naczyń). Wprowadzono w kontraktach pozwolenie na pracę u konkurencji jedynie za zgodą dyrektora, zlikwidowano NZOZ-y działające w klinice kardiochirurgii, wprowadzono kodeks etyki pracownika szpitala, zlikwidowano 40 proc. stanowisk kierowniczych.

Wcześniej, materiały były bezpośrednio od dostawców przekazywane do kliniki Z uwagi na brak spisów z natury nie posiadano informacji o zapasach magazynowych. W ramach reorganizacji utworzono magazyny asortymentowe, depozyty. Wdrożono zasadę ciągłej kontroli przez menedżerów klinik stanu zapasów magazynowych. Wdrożono model (wraz z programem) składania zamówień do danego limitu - zweryfikowanych przez menedżerów.

Stwierdzono brak ewidencji czasu pracy lekarzy kontraktowych (zawyżanie rachunków). W ramach programu restrukturyzacji wdrożono harmonogram czasu pracy lekarzy, menedżerowie określali zapotrzebowanie na godziny pracy lekarzy w zależności od liczby pacjentów (sezonowość), wprowadzono ścisła kontrolę czasu pracy lekarzy.

Wdrożenia, zwolnienia
Dodatkowe inicjatywy podjęte w okresie maj 2010 sierpień 2013 roku (wybrane z treści listu przez red.):
• wdrożono autorski model naliczania kosztów na pacjenta i wyznaczono marże dla grup JGP;
• utworzono pracownię leku dzielonego;
• wdrożono nową procedurę dotyczącą zakupów - kliniki składające zamówienia musiały je realizować w zdefiniowanych przez zarząd limitach, każdy zakup musiał być zaakceptowany przez menedżera kliniki;
• wdrożono umowy ramowe na zakup leków - wyłoniono grupę potencjalnych dostawców i raz na cztery miesiące w tej grupie prowadzono licytację, ceny spadły ok. 10 proc., zaoszczędzono ok 10 mln zł;
• zwolniono 5 szefów klinik ( ortopedia, neurochirurgia, chirurgia naczyń, chirurgia ogólna, dermatologia), przed zmianą wszystkie generowały wielomilionowe straty, wg stanu na 28.08 2013 kliniki te osiągały zyski.

Restrukturyzacja zobowiązań
Kolejnym etapem reorganizacji szpitala była restrukturyzacja zobowiązań i odzyskanie płynności finansowej szpitala:

Podjęte działania to m.in. (wybór red.):
1. Zamiana zobowiązań krótkoterminowych na długoterminowe - w ramach pomocy publicznej z Agencji Rozwoju Przemysłu - pozwoliła na obniżenie kosztów obsługi zadłużenia o ok. 9 mln zł w skali roku. (…)
• W celu zmniejszenia zobowiązań przesunięto wypłatę z 28 go na 10 następnego miesiąca, zaoszczędzony ZUS i podatki przeznaczono na spłatę zobowiązań. W 2013 w porównaniu z latami poprzednimi odnotowano spadek dynamiki wzrostu zobowiązań.

• Poleciłem szefom pionów obniżenie kosztów pracy (lekarzy o 3 mln zł pielęgniarkom o 3 mln zł) w celu zupełnego wyhamowania wzrostu zobowiązań. Obniżka miała dotyczyć zmniejszenia stawek, wprowadzenia u rezydentów równoważnego czasu pracy, zmniejszenia dyżurów, a w przypadku pielęgniarek zatrudnienia w święta i dni wolne pielęgniarek kontraktowych.

2. Windykacja należności z NFZ na drodze sądowej - szpital skierował do sądy pozwy na łączną wartość ok. 53 mln zł.

Zobowiązania, należności, wynik
Wg stanu na dzień 31.07.2013 roku łączna kwota zobowiązań krótkoterminowych i długoterminowych wynosiła 193,4 mln zł. Krótkoterminowe - 110,7 mln zł; w tym wobec dostawców - 89,2 mln zł, z czego wymagalne 65 mln zł. Długoterminowe: 82,7 mln zł, w tym pożyczka ARP - 82 mln zł.

Należności na dzień 31.07 2013 wynosiły łącznie 92,4 mln zł w tym: krótkoterminowe - 46,7 mln zł., szpital złożył pozew do sądu przeciwko NFZ z tytułu „ustawy 203” - ok. 45,7 mln zł.

Efekty wdrożonych zmian (na podstawie sprawozdań finansowych zbadanych przez biegłych i dostępnych w KRS) wg wyniku netto w kolejnych latach były następujące: 2009 r. - minus 27 mln zł, 2010 r. - minus 27,6 mln zł, 2011 r. - minus 16,8 mln zł, 2012 r. - plus 925 tys zł.

(…) Mam nadzieję, iż przedstawiony materiał, oparty na informacji publicznej, wyjaśnił, że pożyczka ARP była wkomponowana w proces zmian i że jej celem była pomoc w restrukturyzacji, a nie spłata komorników. Bardzo proszę o uzupełnienie informacji, a jest to szczególnie ważne, bo sama pożyczka była uwieńczeniem ogromnego wysiłku, jaki podjęli prawnicy szpitala jak i pracownicy Agencji Rozwoju Przemysłu.

*Jarosław Kozera był dyrektorem Szpitala Uniwersyteckiego im. A. Jurasza w Bydgoszczy od maja 2010 r. do sierpnia 2013 r.

Dowiedz się więcej na temat:
Podaj imię Wpisz komentarz
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum