CZD wypłynęło na spokojne wody nie tyle przez wzrost przychodów, ale poprzez kontrolę kosztów i sprawdzone rozwiązania biznesowe

Najważniejszym rodzajem aktywności współczesnego człowieka jest zarządzanie - uważał prof. Peter F. Drucker (zmarły w połowie listopada ub.r.), uważany za guru współczesnych metod kierowania. Według niego dobre zarządzanie oraz innowacyjność mogą służyć jak swoisty akcelerator.
Nie potrzeba dziesiątek lat tradycji, aby nowocześnie zarządzana firma dogoniła najlepszych.
Czy myślał wyłącznie o firmach japońskich, koreańskich, irlandzkich i fińskich, czy także o polskich?
Dbałość o stworzenie takiej kultury organizacyjnej firmy, która na pierwszym miejscu stawia jakość, nie jest obca pewnym krajowym szpitalom. Dzięki temu odnoszą sukces rynkowy. Tak znaczący, jaki notuje Instytut Pomnik - Centrum Zdrowia Dziecka w Międzylesiu k. Warszawy. Na przykład Klinika Kardiochirurgii Dziecięcej IP CZD może konkurować z wieloma zagranicznymi ośrodkami kardiochirurgii nie tylko pod względem świetnych wskaźników hospitalizacji, ale także płac kluczowych osób - m.in. chirurgów.

KSIĘGOWOŚĆ NIE PANOWAŁA

- Prawdziwą sytuację finansową szpitala poznałem dopiero pół roku po objęciu stanowiska - mówi dr Maciej Piróg, dyrektor Instytutu CZD.
Przy ówczesnych przychodach 155 mln zł, łączne zobowiązania szpitala przekraczały 60 mln zł. Zadłużenie wynikało z różnych powodów, np. z funkcjonowania kilkudziesięciu kont finansowych, nad którymi nie panowała księgowość. W tym kluczowym dziale pracowała tylko jedna osoba z wyższym wykształceniem i nie była to główna księgowa. Najwięcej pieniędzy uciekało ze szpitala z powodu złej gospodarki długiem, gdyż rosły koszty obsługi finansowej zobowiązań, a nie było żadnej polityki zarządzania nimi.
Źle stosowano ustawę o zamówieniach publicznych; brakowało aktywnego poszukiwania kontrahentów i godzono się na "starych" kontrahentów, którzy wcale nie byli najtańsi. Działał outsourcing usług niemedycznych, ale nie liczono, czy jest korzystniejszy od własnych usług. Nie przestrzegano wielu przepisów prawa, bo ich nie znano i nie monitorowano, a co potem uderzało szpital po kieszeni.
- Postawiłem na dobrych kierowników kluczowych odcinków - stwierdza Maciej Piróg.
- Dlatego na przykład utworzyłem stanowisko dyrektora finansowego, a zredukowałem i odmłodziłem kierownicze stanowiska w administracji.

comments powered by Disqus

BĄDŹ NA BIEŻĄCO Z MEDYCYNĄ!

Newsletter

Najważniejsze informacje portalu rynekzdrowia.pl prosto na Twój e-mail

Rynekzdrowia.pl: polub nas na Facebooku

Rynekzdrowia.pl: dołącz do nas na Google+

Obserwuj Rynek Zdrowia na Twitterze

RSS - wiadomości na czytnikach i w aplikacjach mobilnych

POLECAMY W PORTALACH