Mogę być różnie oceniany za to co zrobiłem

Nie ugnę się i będę postępował tak, jak uważam za stosowne, żeby szpital w Gorzowie uratować - mówi portalowi rynekzdrowia.pl Marek Twardowski, dyrektor najbardziej zadłużonego w kraju szpitala - Samodzielnego Publicznego Szpitala Wojewódzkiego w Gorzowie Wielkopolskim.

Dyrektora szpitala i zarazem byłego wiceministra zdrowia poprosiliśmy o komentarz w związku z krytyką jego działań przez miejscowych polityków opozycji i żądaniami odwołania go ze stanowiska. Zarząd województwa nie zamierza odwoływać dyrektora.

- Dla gorzowskiego szpitala, jako najbardziej zadłużonego w Polsce, nie ma innego ratunku, jak tylko przekształcić go w spółkę. Żeby jednak spółka była wiarygodna i żaden wierzyciel nie postawił ją w stan upadłości, musi się bilansować. Do tego potrzebne są zmiany, które muszę przeprowadzić. Dlatego zadanie mam podwójne. Mam to wszystko wpisane w kontrakt menadżerski, z którego muszę się wywiązać.

Kiedy 1 czerwca, po wygranym konkursie na stanowisko dyrektora, przyszedłem do Samodzielnego Publicznego Szpitala Wojewódzkiego w Gorzowie Wielkopolskim, szpital ten posiadał 258,5 mln zł długu w tym 42 mln zł długu wynikającego ze zobowiązań wymagalnych. Placówka miała 1166 łóżek, ponad 30 oddziałów i mnóstwo problemów.

Komornicy pukają albo do bankowego konta gorzowskiego szpitala, albo do naszych należności w NFZ. To jest codzienność. Do tego dodać trzeba różne porozumienia, które były zawierane z naszymi wierzycielami i które spowodowały, że w ciągu krótkiego czasu wierzytelności wymagalne wzrosły z 42 mln do 52 mln zł.

Stałym elementem codziennej pracy jest poranne sprawdzanie, czy ktoś nam nie zajął konta i czy zostają środki finansowe na bieżące funkcjonowanie szpitala. Moim priorytetem było i jest zapewnienie przede wszystkim możliwości leczenia pacjentów, czyli zagwarantowanie dostępu do leków, odczynników, sprzętu zużywalnego, ogrzewania, posiłków, itd. To są priorytety.

Mogę być różnie oceniany za to co zrobiłem, ale zastałem taką, a nie inną sytuację. Szpital, który posiadał 180,5 mln zł kontraktu z NFZ, po sześciu miesiącach funkcjonowania w tym roku wygenerował 7 mln zł straty na bieżącej działalności, co rocznie skutkowałoby stratą 14 mln zł.

Moja praca spowodowała, że o ile po sześciu miesiącach strata wynosiła 7 mln zł, po siedmiu 7,5 mln zł, to po 8 miesiącach zmniejszyła do 6 mln 633 tys. zł, a miesiąc sierpień zakończył się zyskiem ponad 600 tys. zł. To jest efekt mojej pracy i za to mnie można ocenić.

Ponieważ jednak gorzowski szpital jest najbardziej zadłużony w Polsce, już dziś wiadomo, że nie ma dla niego innego ratunku, jak postąpić zgodnie z ustawą o działalności leczniczej i przekształcić go w spółkę. Zgodnie z opinią prawną najbardziej odpowiednią formą stanu prawnego byłaby spółka z o. o.

W ten sposób udałoby nam się pozyskać w ramach ustawy o działalności leczniczej ok. 150 mln zł z Ministerstwa Zdrowia. Wtedy pozostałoby jeszcze ok. 85 mln zł długu rzeczywistego (gotówkowego).

O tym, jak pozbyć się tego obciążenia, rozmawialibyśmy już z naszym właścicielem - marszałkiem województwa. Dla szpitala, który działa jako spółka najlepiej by było, gdyby startował z zadłużeniem równym zeru. Z drugiej strony, aby spółka była wiarygodna i żaden wierzyciel nie postawił ją w stan upadłości, musi się także bilansować w działalności bieżącej.

Dlatego zadanie mam podwójne. Z jednej strony muszę przekształcić szpital w spółkę i pozyskać środki finansowe, żeby nie upadł, natomiast z drugiej, do momentu przekształcenia szpitala, muszę zbilansować jego bieżącą działalność, żeby się nie zadłużał.

W związku z tym, po kilku tygodniach mojej pracy, sporządziłem, zaprosiwszy firmę konsultingową do współpracy, określony plan przekształcenia i rozwoju szpitala. Jedna część tego opracowania dotyczy restrukturyzacji, druga, to plan rozwoju szpitala po przekształceniu w spółkę. Wszystko jest do osiągnięcia.

Wbrew temu, co mi się zarzuca, mój plan nie polega na redukcji zatrudnienia za wszelką cenę. Do tej pory zwolniłem personel zatrudniony na 10 etatach przeliczeniowych (w ciągu 4 miesięcy).

Rozmawiam natomiast z ordynatorami wszystkich oddziałów o pewnych ruchach wewnątrz oddziałów, które przyniosą oszczędności. Wbrew powszechnej opinii, że dyrektor się z nikim nie dogaduje, wszystkie rozmowy odbywają się w bardzo rzeczowej, merytorycznej i konstruktywnej atmosferze. Myślę, że da to oszczędności bez żadnej szkody dla chorych.

Musiałem też zdiagnozować, co zrobić, żeby w tym szpitalu decyzje mógł podejmować dyrektor w uzgodnieniu z organem właścicielskim, czyli marszałkiem województwa. W związku z tym musiałem dokonać trudnego posunięcia i zwolnić jednego lekarza specjalistę, notabene emeryta z oddziału, który też się nie bilansował. Przy okazji zaoszczędziłem na tym ruchu 180 tys. zł rocznie, co ułatwi mi bilansowanie tego oddziału, a kadra lekarska, która tam pracuje, jest w wystarczającej ilości.

Muszę również poczynić nieco trudnych działań dotyczących jednego z przywódców związkowych, który uważa, że do niego należy szpital i wbrew temu, co twierdzi publicznie, dba tylko o własny interes. W szpitalu jest 6 związków zawodowych, a problemy stwarza tylko jeden.

Nie ugnę się i będę postępował tak, jak uważam za stosowne, żeby szpital w Gorzowie uratować, a co za tym idzie przekształcić w spółkę, maksymalnie oddłużyć i rozwijać jako spółkę z korzyścią dla mieszkańców województwa.

Będziemy rozwijać wszystkie te dziedziny, które zgodnie z oceną naszą, konsultantów i NFZ, są regionowi najbardziej potrzebne. Dzięki temu zapobiegniemy migracji pacjentów do innych województw, co sprawi, że środki z NFZ pozostaną na miejscu, w naszym szpitalu, a nie trafią do ościennych regionów.

Podobał się artykuł? Podziel się!
comments powered by Disqus

PARTNER DZIAŁU

BĄDŹ NA BIEŻĄCO Z MEDYCYNĄ!

Newsletter

Najważniejsze informacje portalu rynekzdrowia.pl prosto na Twój e-mail

Rynekzdrowia.pl: polub nas na Facebooku

Rynekzdrowia.pl: dołącz do nas na Google+

Obserwuj Rynek Zdrowia na Twitterze

RSS - wiadomości na czytnikach i w aplikacjach mobilnych

POLECAMY W PORTALACH